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绩效评价系统【简体】【繁體】
添加日期:2016/6/23  点击次数:13387
 
绩效评价既不能看风使舵,又不可能随便“侃侃而谈”,需要构筑其自身完整、科学的评价系统,这是由于绩效评价涉及的人和事都是具有综合性、根本性的因素所在。
一、绩效评价和相关理论
 实施企业绩效评价是一项科学、严谨的工作,其中的理论支撑系统需要我们进行必要的认识和理解。
(一)绩效评价的相关理论
    1.委托代理理论。
现代公司制度的一个重要特征是企业所有权与经营权分离,所有者与经营者及企业内部结构之间形成委托一代理关系。由于委托人和代理人的目标不一致及信息不对称,委托人无法准确观察代理人的行动,就产生了委托一代理问题。只有通过制度的安排和激励约束机制,努力使双方的利益平衡,目标趋于一致。委托代理关系中,委托人与代理人利益目标不一致、信息不对称决定了绩效评价存在的逻辑基础。
 2.绩效评价理论。
    从行为学角度看,绩效本身是一种行动,是包含在组织内部控制下的与组织目标相关的组织或个体的行为和能力,管理者及员工努力程度、管理能力应成为绩效考核的标准。信息经济学中的代理人一声誉模型分析,在竞争的经理市场上经理的市场价值决定于其过去的经营业绩,即使没有显性激励,代理人也会积极工作。因此,在经理人的绩效评价中,将行为和能力引入到绩效评价中,应充分认识经理人努力程度、行为能力对绩效的影响,区分显性绩效和隐性绩效,重视经理市场在绩效评价及业绩提升中的作用。
 3.超产权理论。
    超产权论认为,完全没有竞争的市场中企业产品无替代性,经营者可以通过抬价的方式来增加利润收益;只有竞争的条件下,才能促使企业经营者为提高其产品在市场上的竞争力而积极努力工作,从而提高绩效。根据该理论,在进行经理人绩效评价时,应认识到竞争“噪音”对于真实绩效的干扰,对于竞争因素的分析将有助于对于绩效做出全面的评价。
    4.行为科学理论。
    行为科学理论提出了对人的行为有不同影响的各种需要,由内到外、由低到高进行了分类,但未说明需要满足后人们的满意程度及如何反映。波特和劳勒的综合激励模式考虑了取得工作业绩的重要因素,分析了达成人们的满意度的影响因素,是一种比较成熟的激励理论;但没有指出人力资本对于绩效的影响,没有将人力资本、努力、行为、激励强化联系起来。由于经理人工作满意度如何,行为是否得到有效激励,都直接影响绩效水平,因此在绩效评价中应考虑激励因素的影响,将绩效评价视为系统工程。
    (二) 绩效评价与理财关联
    尽管绩效并不仅仅体现为企业的财务目标,但是财务目标毫无疑问地成为企业绩效的重要内容之一。因此在企业实施绩效管理的过程中,企业财务运营会直接参与和渗透到战略目标和绩效计划的制定中去。作为现代企业的财务管理,也同样需要比以往更为主动地参与绩效管理过程,和公司管理层作有效的沟通,充分了解其战略意图,为战略目标的确定提供决策支持,以自己的专业知识来回答此过程中的问题。
    如何确认财务对于企业绩效评价标准体系的建立所肩负的关键性责任,需要从两个环节推进:一是采用合适的公司业绩评价指标;二是注重企业财务在绩效评价中的能动性作用。
    (1)关于如何采用合适的公司业绩评价指标。绩效评价指标一般包括财务指标和非财务指标。财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的位置,因为它们不但可以和企业长期目标相衔接,而且通常是企业股东们最为关心的事。预算控制标准是部门评价的依据,企业通过为各部门编制预算来引导部门管理人员的行为。预算控制标准包括财务性的标准,也包括非财务性的标准。财务部门需要协助其他部门或分公司建立其预算控制标准,确保其他部门预算或分公司预算中的财务部分能同公司的财务预算相吻合,并为非财务的控制标准的建立提供支持。
    选择什么样的指标和标准,以及怎么样运用,就需要财务管理回答以下的问题:
    其一,公司打算采用的指标与公司的战略目标相一致吗?
    其二,指标能反映公司的实际情况吗?
    其三,各指标之间、指标和预算控制标准之间的衔接如何?是否具有一致性?
    其四,指标是否可以准确地计量和报告?
    其五,指标和标准确定得是否合理,是否有前瞻性,是否有可比性?
(2)企业财务在绩效评价中的能动性作用。绩效评价之前,公司财务要收集和整理企业各方面信息资料,该工作主要是通过企业内部管理信息系统以日常报告形式采完成。这样的日常报告应当含有能如实反映评价对象的所需信息,公司财务也应当对日常报告所包含的信息内容提出要求,这些数据应当能够满足指标的计算,而且最好在口径范围和计算方法上保持一致。日常报告的时限也应与业绩评价的周期(通常是企业的经营周期)相一致。在报告中,基层经理人员应对预算的执行情况做出说明,在取得足够多的信息后,就可以开始对这些信息进行分析和整理,结合公司业已制定的战略计划、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来进行绩效评价,这样得到的绩效评价报告是企业绩效管理系统的“产成品”。
    综上所述,以总会计师为统帅的公司财务以其在企业组织结构中所处的位置和所拥有的专业技能,在绩效管理中起着关键性作用。要真正让绩效管理成为一个真正高效的管理控制系统,需要财务管理更好地发挥作用。各方面研究和企业管理最新实践都表明,对战略规划的理解和把握,对绩效管理的充分认识和极强的沟通能力,是未来时代财务管理成功的关键因素。
    (三) 绩效评价的现实基础
    对业绩评价的通常理解,是指根据企业的经营目标设计相应的评价指标体系,采用一定的评价标准与评价方法对企业某经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。
    按照不同的分类标准,业绩评价的类别包括:按评价内容可以分为综合评价与单项评价;按评价层次可以分为整体评价、部门评价和个人评价;按评价指标可以分为财务评价和非财务评价;按评价主体可以分为外部评价和内部评价;按评价时点可以分为定期评价和不定期评价。
    综观许多世界上领先企业的业绩评价体系,大致上可以分三类:第一类,在传统财务指标基础上的评价体系,现多采用预算管理;第二类,以EVA为代表的评价体系;第三类,以平衡计分卡为代表的业绩评价体系。
    预算管理在国内目前使用较多的是全面预算。在全面预算阶段,企业的业绩评价体系的基本特征是:
    其一,以预算和责任报告为基础。企业通过对预算与实际执行情况的比较(比如实际与预算、本期与上年同期等),评价收入、利润等指标实际数与预算数相比的完成情况,并将其与责任主体的受托责任结合起来。企业在本阶段的重点是控制成本费用,并把成本费用指标的控制责任分配给责任人和责任部门。
    其二,关注经营单位盈利能力。在预算和责任报告的基础上,管理层通过建立分配经理责任和考评经理业绩来将注意力转向评价务实体组织的业绩上。典型的特征是引入转移定价机制,利用内部定价政策对某些企业未来具备较大潜力的业务和组织进行扶持;同时,强调和完善费用分配方法并提高分配基础的细化程度,评价经营单位的盈利能力,并据此来考评经营单位经理的业绩。
    其三,评价产品和客户的盈利能力。评价内部经营责任单位业绩以及评价经营单位产品盈利能力的主要目标是解决现有产品盈利能力信息的可信度问题,并确保把可靠、准确、及时的信息与决策制定过程结合起来;同时,管理层进一步认识到需要通过收集客户信息来突破经营单位和产品盈利能力评价的局限,关注客户给企业带来的收益,关注经营单位对客户关系的管理。
    以预算管理为基础的业绩评价体系的一个主要目标是提高股东收益,且大多依赖财务指标,由于以下几个原因,只依赖财务指标并不能正常地对企业的业绩进行评价:
    其一,可能会产生不利于企业长期利益的短期经营行为。比如,由于当前的利润目标压力较大,经营单位经理可能会为达到销售目标将质量差的产品销售给消费者,这会对消费者产生负面影响,并且不利于未来的销售。
    其二,将会歪曲经营单位经理与高层管理人员之间的沟通。如果对经营单位经理按照其预算利润进行业绩评价,他们可能设立其容易达到的目标。这将对整个公司不利,因为预算利润会低于真正能够达到的目标;而且在很可能达不到预算利润目标的年度,经营单位经理高估利润目标只有等到事实证明明显不能达到目标时他们才会承认。
其三,紧张的财务控制会激励管理者操纵数据。一方面,管理者会选择借用将来的收益来满足当前目标的会计方法(例如不提足坏账准备、存货减值和担保索赔准备);另一方面,管理者可能会伪造数据,即任意提供不准确的信息。
二、绩效评价的系统设计
企业绩效评价不仅要考虑评价指标的具体类型、指标之间的权重、具体评价主体的业绩指标以及指标与报酬之间的关系,更重要的是,集团企业内部不同企业所处的生命周期不同,需要根据其特定生命周期阶段的战略目标、拥有资源,以及在整个集团企业发展中的阶段性目标定位、发展进程中的关键性成功因素、运营过程中的基础性管理环境等,都可能存在着明显的足以影响企业绩效的重大差异。有鉴于此,企业绩效评价系统的设计则必须更加富有针对性。以下按照企业生命周期分成四个阶段来具体探索不同阶段的企业绩效评价系统的设计要点。
(一) 创立期绩效评价指标设计思路
一般来说,创业期集团企业产品生产规模不是很大,市场份额尚不明朗。从财务上看,由于产品生产与销售尚处于较小规模的层次,成本处于高水平的状态,产品不能创造一定规模的现金流量。在企业处于创立阶段,上上下下的首要目标都集中于保持企业生存的势头,并努力通过向市场提供产品和劳务而被顾客认可和接受。为了实现这一目标,企业必须拥有能够赢得市场青睐的创新性产品或服务,并借助于必要的广告宣传手段,把产品或服务输送给市场顾客,以增强企业存在和发展所需要的“血液”;企业内部的精诚团结、团队稳定也是一个基础性环节,应能够培育企业员工队伍从刚刚起步阶段就能够与企业一同和谐共进。总之,创立阶段的企业,需要围绕着顾客群体的有效满足从产品服务创新程度、广告宣传效果和职员稳定程度三个方面,设计绩效评价指标。
(二) 发展期绩效评价指标设计思路
    步人成长期,产品的定位与市场渗透程度都已大大提高,但新增项目的增加、投资的冲动、营销的费用都将形成较大的资本需求,导致现金缺口巨大。在主要产品扩张的气氛带动下,强烈的投资欲望可能会导致盲目性增加,从而可能会造成一些不必要的财务损失。在这一阶段,由于企业内部机器运行已经经历了初期的磨合,必须紧握拳头,统一向扩大市场出击。集中一切资源,围绕市场顾客群体现实需求的进一步兑现而切实搞好促销关、把好质量关,并实行能够长期赢得顾客忠诚度的售后服务回访工作。为了发展壮大,企业应在第一阶段创造的基础上提高市场占有率。
(三) 成熟期绩效评价指标设计思路
    当集团企业步人成熟期,市场份额较大,在市场中的地位相对稳固,市场增长潜力不大,产品的均衡价格也已经形成,市场竞争由以价格厮杀为主转变为以管理效率所诱发的成本竞争为主旋律,成本管理演绎成为财务管理的核心。成熟阶段的目标是维持和巩固已有地位,产品已被顾客认可,此时的关键不在于扩大新的消费群,而在于确保现有消费群的忠诚度。同时,由于产品的功能、价格已基本稳定,因此,核心问题是围绕既定客户群体,通过企业业务流程再造、产品改良与改进等精细化管理措施的实施,来谋求能够降低内部生产产品成本,以增加盈利的空间。
(四) 衰退期绩效评价指标设计思路
当原有的产业或市场领域进入衰退期之后,集团企业的经营策略需要做出大幅度的转折和调整,并通过产品再造和产业再造,进入再造期。衰退引发的再造,是企业获得新生的重要转折时期,集团要加强经营方向的再造:一方面,对某些行业或经营领域需要及时果断地退出,而对某些行业或领域则需要进行产业重组与重构;另一方面,伴随着内部经营再造,需要实施组织再造与管理更新。在衰退阶段,产品的生命周期和市场竞争规律决定了任何企业都会不可避免地进入衰退期,衰退阶段的战略目标是实现新一轮的技术创新,尽快实现新产品的上市。
三、业绩评价的技术方法
    (一) 普遍采用的传统评价方法
    实事求是地看,就中国企业在业绩评价领域的总体情况而言,依然较多的是比较传统的评价方法。传统评价方法主要是限于财务账面指标的计算,如收益能力、盈利活力、偿债实力、运营动力等方面。尽管不少企业已经感到仅有财务指标不能体现未来发展能力,但是受到考核指标和相关动机与条件的局限,未能进行革命性的创新。关于传统评价方法的基本结构与评价体系,我们以某省相对推崇的A集团业绩评价指标体系为例加以说明。
    A集团是某省发展与管理持续处于领先地位的国有集团,经过几年来的完善,已经初步形成了母公司对子公司的业绩评价指标体系。经过多年的财务考核与分析,A集团日益强烈地感受到社会经济的发展和会计自身的进步,使传统财务指标的局限性凸显出来,滞后和模糊的缺陷日渐明显,收益指标容易被操纵或虚报瞒报,不利于真实反映企业盈利水平及盈余质量。同时,尽管杜邦分析体系作为传统经典模式,是工业化时代分析企业获利能力的产物,但在当今“现金为王”的时代,势必受到现实的冲击,账面盈利丰厚而现金匮乏、踏上破产之路的公司屡见不鲜。因此,必须融合传统财务指标结构与现金流量指标设计,创建在新经济环境和新经营理念下的财务考核指标。
    1.优化指标口径,考察收益能力。
子公司能否创造一定的经营利润,既是其自身能否生存和发展的基本前提,也是母公司投资是否见效、能否存续壮大的内在基础,提升整个集团公司规模效应和整体实力的必由之路。因此,对子公司考核的首要任务就是辨明子公司是否具备一定的收益能力。
    (1)净资产收益率=净利润÷年平均所有者权益。净资产收益率多用年末净资产作为比较基础,但由于比较对象是整个会计年度形成的净利润,属于一个时期数列,因此作为与之匹配的比较基础,使用年初和年末净资产的平均值,适度过滤单纯年初或年末时点数的偶尔影响,以会计年度净资产平均水平必定更为合理。同时,除股票股利不影响年末净资产数字外,其他利润分配形式(如现金分红)均对年末净资产产生相应的影响。因此,作为比较对象,应该界定为尚未进行利润分配前的净利润,以避免由于分红方案不同而导致的净资产收益率不同。
    (2)总资产报酬率=(净利润额+利息支出)÷平均资产总额。一般意义上,总资产报酬率是指企业一定时期内运用包括负债和所有者权益在内的全部资产的总体获利能力。当然,企业总资产中的负债由债权人提供,从债权人的视角看,利息支出其实就是债权人从企业获得的利息收入。与此同时,企业总资产中的净资产是母公司和其他股东的投资,股东从企业获得分红,该分红相对应的是企业净利润即税后利润,并不是利润总额。所以,比较对象界定为净利润与利息支出之和就更趋合理。至于企业所得税,则应视为企业经营所得必须交纳的赋税,是一项天然的扣除项目。当然,上述会计利润数据是以权责发生制确认的,总资产报酬率并非一种收现的报酬,而作为债权人和股东,往往更注重现金回报的情况,需要结合盈利活力指标综合分析。
    (3)成本费用利润率=经营利润÷成本费用总额。成本费用利润率是企业一定时期的经营利润同企业成本费用总额的比率,该指标旨在通过企业收益与支出的比较,评价企业为取得收益所付出的代价,从耗费角度评价企业收益状况,以利于促进企业加强内部管理,节约费用支出,提高经营效益。由于利润总额中还包括补贴收入、营业外收支净额等,而此类收入与经营活动中耗费的成本费用之间一般没有直接因果关系,因此,将比较对象界定为经营利润更能直观反映经营活动的所得与所费关系,更为科学合理。
    2.剔除数字杂质,洞察盈利活力。
    考察子公司盈利活力就是评估其实实在在的资产增值状况。评价盈利活力既需要通过按照权责发生制为基础核算的会计盈利采反映企业盈利数量,又需要分析其相应的现金流人状况来评价企业盈利质量,从而克服企业现金流人严重滞后于盈利确认的现象。一定意义上讲,在上述考察子公司收益能力的基础上,更为重要的是解剖有关指标背后是否有相应的现金流量(俗称含金量)。因此,在子公司盈利能力评价和分析时,侧重于现金流量来评价企业盈利活力显得十分必要。
    (1)销售收入含金量=经营活动产生的现金流量÷主营业务收入。经营现金流量对销售收入的比率,表示每1元主营业务收入能形成的经营活动现金净流人,反映企业主营业务的收现能力。一般来说,经营现金流量对销售收入的比率越高,表明企业销售货款的回收速度越快,对应收账款的管理越好,坏账损失的风险越小。
    (2)营业利润含金量=经营活动净现金流量÷营业利润。经营活动净现金流量与营业利润比率反映企业经营活动净现金流量与实现的账面利润的关系。该指标值越大,表明企业实现的账面利润中流入现金的利润越多,企业营业利润的质量越高。因为只有真正收到现金的“实在”利润而非“观念”利润,才是企业经营的最终目的。
(3)投资收益含金量=投资活动净现金流量÷投资收益。投资活动净现金流量与投资收益比率反映企业从投资活动中获取的现金收益与账面投资收益的关系。该指标值越大,说明企业实际获得现金的投资收益越高,通过该比率可以反映投资收益中变现收益的含量。
    (4)净利润含金量=现金流量净额÷净利润。一般来说,该指标越高,表明企业利润的实现程度越高,可供企业自由支配的货币资金增加量越大,有助于提高企业的偿债能力和付现能力,它也是衡量企业资产的综合管理水平的重要指标。
    3.充实指标内涵,辨明偿债实力。
    资产负债率、流动比率历来被认为是衡量企业偿债能力的标志。实际上,资产负债率作为反映企业长期偿债能力的指标,一直被认为其值越低,表明企业债务越少,自有资金越雄厚,财务状况越稳定,其偿债能力越强;反之则债务越多,偿债能力越弱。然而,适当举债经营对于企业未来的发展、规模的扩大起着不容忽视的作用。一些发展迅猛、势头强劲、前景广阔的企业在其能力范围内通过举债,取得足够的资金,投入到报酬率高的项目,从长远看对其实现经济效益的目标是十分有利的;相反,一些规模小、盈利能力差的企业,其资产负债率可能很低,但并不能说明其偿债能力强。流动比率也同样被认为是衡量债务保障程度的直接标尺,其值越高,表明企业债务保障程度越高;反之则债务保障程度越低。但是,经营实践中的不少案例使我们逐渐认识到单纯的负债率、流动比已经无法从动态上揭示企业真实偿债能力,仅以一定时点的数据来表示一定时期的偿债能力难免存在片面性,一些企业通过瞬时增加流动资产或减少流动负债等方法粉饰指标,这些都会使此类指标的真实性、客观性大打折扣。因此在母公司对子公司的内部考核中,应适度淡化资产负债率、流动比率等传统指标,而逐步渗透和应用能披露现金含量的活性指标。母公司对子公司偿债实力的考察,可建立下列指标:
    (1)现金负债比=现金余额÷流动负债。现金余额是企业会计期末拥有现金的数量,即现金流量表“现金及等价物的期末余额”项目,流动负债是会计期末企业拥有的各项流动负债的总额。一般而言,现金比率越高,企业短期偿债能力越高;现金比率越低,企业短期偿债能力则越差。当然,现金比率又不能过高,否则就可能发生囤积现金而导致营运活力缺乏。
    (2)经营现金比率=经营活动的现金流量÷流动负债。经营现金比率越高,表明企业主要通过自身经营活动回笼和聚集现金的能力越强,短期偿债能力也就越高;反之,经营现金比率越低,表明企业通过自身经营活动回笼和聚集现金的能力越弱,短期偿债能力也就越弱,或企业主要通过各种融资手段来还债。
    (3)贷款按期偿还率=实际按期偿还贷款数÷应偿还贷款数。该指标主要考核企业贷款按期偿还的情况,这是企业经济实力、协调水平和对外形象的主要写照。
    4.立足主营业务,把握运营动力。
    一般而言,在集团公司内部,母公司的资本经营与投资活动常常涉足多个领域和行业,而旗下子公司总是专心致志地做好自己的主打业务,只有在特定的主营业务上有所突破和建树,才会赢得强劲的增长势头和长期发展的基础,也才会成为集团公司的顶梁柱。因此,对子公司主营业务的分析显得十分重要。
   (1)销售利润率=产品销售利润÷产品销售收入。就一定时期的销售业务而言,销售利润率的过度高涨意味着未来竞争对手的加盟,过低则需要调整思路、挖掘潜力。同样,在利润率大体正常的范围内,通过分析销售利润率的升降变动,可促进子公司在扩大销售的同时,注意改进经营管理,节约经营成本、增加销售利润。
    (2)全员劳动生产率=经营收入总额÷平均从业人数。分析企业全员劳动生产率,主要是探究企业经营活动是否在最大范围内形成合力,发挥每一位员工的积极性,人尽其才,才尽其效,充分体现讲求全员效率、追求整体效益的理念。经营收入总额包括基本业务收入、其他业务收入、投资收益及营业外收支净额,年均从业人数指年初、年末在册员工人数的平均数。
    (3)总资产周转率=销售收入÷平均资产总额。平均资产总额取期初、期末的平均数。流动资产周转快说明子公司的运营效率越高,对集团的贡献就大。
    5.着眼未来趋势,讲究发展潜力。
关注企业未来一定时期内的发展后劲,不得不把企业对技术创新的入和对员工的凝聚力、对人才的吸引力放在足够位置上。
技术创新投入率=技术创新投入总额÷净利润。其中,技术创新投人总额包括新产品开发费、设备更新增加额和从业人员教育培训费三个方面。人均收入增加率=本期从业人员人均收入÷上期从业人员人均收人其中,人均收入=(工资总额+福利费)÷全年平均员工人数。
    在进行上述五项财务信息的考评时,一般可以整理列示如表7—2。
  表7—2                           某省A集团子公司经营业绩考评表
  考评对象:X X X子公司
 
  
 
绩效指标名称
评估
分值
 
 
 
 
 
 
企业
得分
 A
    B
 C
D
 E
 F
 G
 H
 I
K= I-D
L=HK
M=C+L
净资产收益率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
总资产报酬率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
成本费用利润率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
销售收入含金量
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
营业利润含金量
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
投资收益含金量
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
净利润含金量
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
现金负债比
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
经营现金比
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
贷款偿还率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
销售利润率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
全员劳动生产率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
总资产周转率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
发展
技术创新投入率
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
潜力
人均收入增加率
 
   
 
 
 
 
 
 
 
 
将子公司实际财务数据分门别类地填表计算,即可客观测评各子公司的经营业绩。
(二)全面提升、和谐发展理念下的评价方法——平衡计分卡(BSC)
    平衡计分卡是20世纪90年代初由哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)教授和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿(David Norton)提出的一种全新的战略管理系统和绩效评价方法,它通过财务、顾客、内部经营管理、学习与成长四个方面来评价和反映企业的经营业绩,最大的特点在于注重对企业内部经营管理、学习与成长等非量化因素的考虑,强调企业经营的客户导向和流程导向。因此,利用平衡计分卡有助于集团企业建立其兼顾短期利益和长期利益的业绩评价体系。
平衡计分卡是集团企业业绩衡量较好的工具,它从四个方面采对集团公司的战略目标进行分配和评估,即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。
    1.财务方面。
    财务指标要与企业经营的不同阶段相适应。产品处于不同的生命周期,衡量企业业绩的财务指标也应不同,以反映企业在不同生命阶段运营资产所取得的业绩。例如,成长中企业的战略重点是迅速占领市场、扩大市场占有率,因此财务重心集中在销售收入增长率,以及目标市场、顾客群体和不同区域市场的销售额增长率;成熟中的企业,由于市场渐趋饱和,收入增长缓慢,竞争主要是服务和顾客价值创造,财务业绩的重点在成本费用,以及运营资产所带来的价值创造;而在收获期的财务目标则注重现金流动,如投资回报率、经营收入、经济附加价值等,财务指标通常包括:财务效益状况指标(如净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率、成本费用利润率)、资产运营状态指标(如总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率)、债务偿还指标(如资产负债率、流动比率、速动比率、.现金流动负债率)、发展能力指标(如销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率)、其他财务指标(如投资回报率、资本保值增值率)等。
    2.顾客方面。
    顾客方面强调以客户需求为导向,并引入了一系列相关的非财务指标,如客户留住率,从绝对或相对意义上记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例;顾客满意度,根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度;客户获得率,评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例。
    3.内部业务流程。
    内部业务流程方面,强调企业高层管理人员必须从内部价值链分析入手,以顾客需求为导向,改变企业的研发、生产、销售、采购等业务流程,来适应这一要求。改变业务流程时,首先发现顾客新出现或潜在的需求,并识别市场机会,然后研究和开发产品或服务来满足这些需求;其次,迅速回应顾客订单并快速提供产品或服务给顾客;最后,改变和减少顾客提出要求至问题完全解决所需的时间,提升售后服务水平。改变并衡量内部业务流程时会利用一项有效的工具——作业成本法(ABC),它可以帮助企业找出并回答内部业务流程中所出现的问题,如某种产品或某个特定生产流程的成本、非附加价值的作业活动(未直接参与生产的活动)成本、放弃一项没有利润的产品或顾客的成本金额、在产品的设计及策划阶段应怎样避免不必要的成本等。
    4.学习与成长。
    学习与成长方面强调企业只有不断学习,才能不断创新,学习的主体是企业员工。因此,要重视员工的感情因素,企业内非正式组织与正式组织的结合,以使员工对工作满意,进而达到提高劳动生产率的目的,从而协助员工从照章发展到成为洞察先机、值得信赖的职员。通常,评价学习与成长的绩效指标包括:员工满意程度,如员工留住率、员工意见采纳百分比等;员工工作能力,如员工劳动生产率等:员工的培训与提升,如员工素质;以及企业内部信息沟通能力等指标。其中,员工满意程度至关重要。
    在上述四个方面的评价指标中,平衡计分卡促使企业在不同战略指标间达到一种平衡,并努力获得目标一致,其中财务评价是最终目标,顾客是关键,内部业务流程是基础,企业学习与成长是核心。通过对四个方面各自的评价进行评分并进行加权平均,得到企业管理和业绩评价的综合分数。
    值得关注的是,许多财务专家对利用平衡计分卡构建集团企业的战略业绩评价体系深信不疑,并且认为非财务性业绩衡量系统已被看做不可或缺。但是在某种程度上,财务专家的这种态度有些不恰当,因为平衡计分卡经常被错误地解释成把顾客、员工和其他重要利益群体的利益要求同企业、股东的利益要求进行平衡,这意味着所有的利益群体都有着大致相等的利益要求。这种态度和看法非常不妥。问题产生的原因在于平衡计分卡的应用者混淆了手段和目的。在公司和顾客、供应商之间的关系和员工身上投入资源并不是目的,而是为股东创造价值的手段。如果管理人员忘记了这个基本的要点,那么平衡计分卡就变成了为公司业绩结果不佳进行辩护的借口。
    (三) 讲究核心、全面推进思路下的评价方法——经济增加值(EVA)
    经济增加值(economic value added,EVA)是一种度量企业经营业绩的核心指标,可以全面落实衡量企业的经营业绩,反映价值管理的所有方面,是为股东创造财富的关键驱动因素。经济增加值即经济利润(或称剩余收入)衡量了减去全部资本所占用的相应资本成本之后企业经营新创造的利润,因此它是评价经营效率和资本使用效率的综合指数。
    由于大多企业转向以股东财富最大化为目标导向,因此要求用可比较的市场平均权益收益率来考核投资中心、利润中心、成本中心、产品和客户的业绩。如果把业务领域或产品看做独立的实体,而且每一实体的权益收益率(按业务的特有风险进行调整)均同资本成本率(即股东要求的资本报酬率)相比较,我们就可得到具有指导行动的信息;然后,用它来指导战略或战术行动,以实现股东价值最大化。
    必须强调指出,经济增加值测度的基本思路是通过主要的计算模型:
经济附加值=税后净营业利润-资本成本
                            =税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本
 其中:
税后净营业利润=税后净利润+利息费用+少数股东损益
                            +本年商誉摊销+递延税项贷方余额的增加
                            +其他准备金余额的增加+资本化研究发展费用
                            -资本化研究发展费用在本年的摊销
   资本总额=普通股权益+少数股东权益+递延税项贷方余额(借方余额则为负值)
                            +累计商誉摊销+各种准备金(坏账准备、存货跌价准备等)
                            +研究发展费用的资本化金额+短期借款
                            +长期借款+长期借款中短期内到期的部分
加权平均资本成本=单位股本资本成本+单位债务资本成本
    为了计算EVA,还需要对根据会计准则编制的财务报表的某些项目进行必要的调整,主要包括存货成本、重组费用、税收、营销费用、无形资产、货币贬值、减值准备金、重组费用以及商誉摊销等。由于每一家企业的具体情况不尽相同,各自调整的具体项目也有多有少,本书不再详细阐述,读者需要时可参阅相关专业书籍。
    以EVA为代表的指标体系体现出一种评价理念:它是对企业利润进行适当调整后的经济价值指标,其主要的思想是企业在满足外部投资者需求的同时也满足内部投资者的需求,因而,EVA中最首要的一点就是扣除股东投资的成本。以EVA为基础的业绩评价体系的基本特征是:EVA具有指标的单一性特性,可以广泛应用于企业各个领域。而预算管理系统则可分别根据不同领域需要采用不同指标。但这种做法在实际运用中,特别是在企业基层应用时会产生许多弊端,如指标过多让人无所适从,而指标过细则又起不到应有的作用。而EVA系统则不同,它以EVA贯穿始终,简明易懂,从而可避免上述问题的发生。
    EVA克服了利润指标的短期性,但EVA从根本上是为股东及资金提供者服务的,对于如何兼顾除股东外其他利益主体——特别是顾客,是现有EVA并未解决好的问题。同时,从企业根本利益角度讲,在EVA中的非财务指标也只能是辅助和补充,而EVA指标才是核心。
(四) 立足现实的融合式评价方法
    如何在现实中科学、有序地推进绩效评价工作,我们将对上述两种方法进行综合性整合之后,通过一个相对简单的概括性总结来促使其与实务考核对接。同时,根据我们的调查研究,提出搞好企业绩效管理应把握的几个关键环节。
    1。如何统筹协调好相关评价技术。
    鉴于EVA指标的上述局限性,在绩效评价中使用了平衡计分卡这一方法。
    平衡计分卡相对于EVA具有一些优点,主要就是平衡计分卡采用了非财务指标。一般而言,平衡计分卡的非财务指标主要有顾客角度、内部运营、学习与成长等,由此可见,非财务指标在兼顾除股东外的其他重要利益相关者,如客户、雇员等方面,在促进企业的长期业绩方面都有巨大作用:但目前,财务指标与非财务指标的结合一般也只能采取类似于平衡计分卡的形式。需要指出的是,尽管非财务指标对于推动长期业绩有较大作用,然而不可否认,这些利益主体间仍然存在矛盾,利益主体之间的关系是一种既相互牵制又相互促进的关系。因此,只有明确以股东利益最大化为目标的业绩指标,才最符合企业根本利益,因为企业的目标就是股东价值最大化,股东价值的根本体现是扣除债权价值后、企业未采预期自由现金流量(free cash flow to firm,FCFF)的现值。所以,非财务指标尽管强调了各利益主体之间的一致性,但由于股东要求的是财务回报,因而可以预见,在业绩评价中的财务指标仍将是主导。
    平衡计分卡虽然承认其最终目标主要是财务指标——股东回报率,但由于其考虑了许多利益相关者,且这种考虑没有很好地结合到“股东价值最大化”这一目标上来,因此,这种管理缺乏鲜明的目标指向。同时,实践也表明,由于平衡计分卡的实施大多要经过企业进行大的调整,因此,平衡计分卡以成本效益原则衡量是一种较为“昂贵”的系统,有时会出现引入平衡计分卡的成本大于收益的情形。实证研究表明,平衡计分卡中许多针对具体部门制定的指标并未起到很大作用,企业内部各经营单位更多地仍是以普通的、适用于各个部门的一般指标为主,平衡计分卡在实践运用中并不理想;反之,由于EVA符合企业的价值理念并且易于计算,实行EVA更能发现企业价值所在。
    正是基于这种情况,不少企业在探索EVA与平衡计分卡相结合的进程中已经取得了明显的进步。相对于EVA,我们可以看到,平衡计分卡更多的是基于“利益相关者”理论,平衡计分卡与业绩评价的结合尚处于初期,二者的结合并不理想,这是因为平衡计分卡在指标设计上因其所谓“综合”或“平衡”,因而更多地考虑了其他利益相关者,特别是客户、员工等方面的需求,从而不可避免地削弱了其对于股东要求的回应;而EVA业绩评价正好相反,其目的就在于矫正经营者行为,使其目标与所有者趋同。因此,二者理念上就存在差异。所以在企业的业绩管理中不能仅仅使用平衡计分卡,尽管它能够包含较好的非财务指标,在财务指标的选择上,我们可以适当加大灵活性,采用EVA作为平衡计分卡中的财务指标,这样就各取其长,有力地发挥了各自的作用。
    通过上述分析可以看出,全面预算、EVA和平衡计分卡这三个系统各有所长,如果能够取长补短,则是完善企业业绩管理的最好结果。因此,在企业的薪酬体系中应采用EVA,通过该指标的动态观察,分析企业价值创造的贡献程度以评价其经营者的报酬与激励;在企业的日常业绩评价中采用平衡计分卡,且平衡计分卡中的财务指标主要采用EVA;而预算则强调以EVA为起点,实施业绩管理的过程化控制和企业业绩的全局控制;最终建立起以创造企业价值最大化为核心,以预算管理为业绩控制平台,平衡企业财务、顾客、内部经营管理和学习与成长四方面因素的综合业绩管理体系。
    2.如何重点把握几个关键环节。
    我们知道,企业绩效管理是指企业员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理在与员工沟通的基础上帮助员工订立绩效发展目标,并在实施过程中加强沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,科学客观地对员工的绩效进行考核,以确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。企业绩效管理是一个相互联系、相互影响、相互制约的有机整体,它既是实现企业战略的重要手段和培养企业核心能力的重要工具,同时也是企业管理的重要组成部分。为了开展好企业绩效管理,必须把握好以下几个关键环节,即“六要”原则:定位要准、分解要清、考评要通、兑现要严、信息要畅、上下要透。
(1)定位要准,科学确立绩效目标。确立绩效目标即制定企业绩效计划,是企业绩效管理的起点和重点。研究表明,使用绩效管理如果确立了合理、清晰的绩效目标,将对提高公司成功发展产生重要的作用。目前,企业的绩效管理已由以人为中心(以个人的品格或特性为标准)和以工作为中心(以工作的任务和职责为标准)发展到以目标为中心(以希望的工作目标和结果为标准)。对一个企业来说,企业的绩效目标其实很简单,那就是赚钱,实现更多的利润。在企业这个层面上,赚钱体现为三个必须同时实现的目标:净利润、投资报酬率和现金净流量。进一步,现金净流量又可细分为三个目标,即以销售回款计算的产出、库存和运营费用。从现金角度来看,第一个指标反映流入的现金,要越多越好;第二个指标反映材料和产品占用的现金,在满足生产需要的前提下要越小越好;第三个指标反映流出的现金,要合理、有利、有序。根据这三个指标,企业在制定绩效计划时都是从企业的战略出发,以提升企业核心能力为目的,在公司员工和各个管理层进行充分酝酿与沟通基础上,明确地把销售回款即现金净流人作为绩效管理的根本目标,经营销售部门和各生产单位的绩效计划也都要导向到这个根本目标上来,通过消除浪费、降低库存和从根本上解决企业管理各个环节中存在的问题,确保企业长期利润和现金来源的不断增加。
    (2)分解要清,层层分解绩效目标。分解绩效目标是落实企业绩效计划的基础。在分解绩效目标时,要根据企业的实际情况进行层层分解,落实到企业所属各单位或部门,直到具体的工作岗位,通过这样的层层分解,使绩效目标成为企业全体员工的共同行动。企业所属各单位或部门以及各业务单元的绩效计划目标包括承包绩效目标和关键行动措施(如何达成目标)两个部分。绩效目标分定量和定性两个部分。定量目标主要以产值、成本、利润、销售量、销售回款、库存、五项费用(办公费、通讯费、文印费、招待费)等财务指标表示;定性指标以产品质量、安全、环保、客户服务、研究开发等非财务指标表示。同时,还要根据时间将绩效目标分成年度、季度和月度不同时期的绩效目标,并根据岗位职责和岗位职责描述,通过个人工作范围对部门业绩影响的大小,确定业务部门内各员工的关键工作及排序,以及承包的责任和与工资、奖金挂钩的比例。
    (3)考评要通,加强绩效沟通与诊断。绩效沟通与诊断是企业绩效管理的灵魂与核心,它将贯穿在绩效管理的整体过程。通过绩效沟通,可以消除实施绩效管理过程中的障碍,确定绩效的进展情况,解决企业组织系统各个环节中制约实现绩效目标的“瓶颈”问题;通过诊断可以加强技术监督、流量管理、促进降本增效,确保绩效目标的实现。绩效沟通与诊断可以按月、季、半年和年的时间层次进行,按月分别由业务部门对业务单元主持,按季由企业主管的副厂长对业务部门主持,按半年和年由厂长对单位或部门主持。这种沟通与诊断当然也可以根据实际情况临时或非正式进行。沟通与诊断的内容不仅包括财务类指标和非财务类指标,同时也包括重要措施的实施情况。在对绩效目标进行沟通与诊断过程中,不只局限于汇报工作,更重要的是发现差距,找出原因,针对通过流程管理办法事前了解遇到的问题,提出提高绩效的改进行动方案,并及时将部门和员工的关键行动措施纳入到企业绩效管理系统。
    (4)兑现要严,严格实施绩效考核。绩效考核是绩效管理的基础和对员工激励的依据。根据制定的绩效考核办法,对生产经营单位主要考核利润、产值、质量和安全等指标,并与单位职工奖金、经营者年薪及承包人聘任挂钩。对全面完成承包指标的单位,要按承包合同书规定兑现职工奖金及经营者年薪;对完不成承包指标的单位,要为承包人举行听证会并进行内部审计,经考核后严格兑现奖惩。一般而言,对销售部门主要考核借贷款回收、回款期限及费用节余(超支)情况,并与销售人员的收入和部门领导提成奖挂钩。对科研单位及产品开发项目组,主要考核项目开发进度及所开发产品连续三年在市场占有的份额和销售利润,经过效益评估按比例与项目承包组分成,以绩效挂钩的方式激励科技人员多出成果,快出成果。对机关各管理部门,主要考核工作目标完成情况,费用节(超)支,并与部门人员奖金和主管领导年薪挂钩。特别是通过年初与这些单位或部门层层签订的承包合同进行的考核评估,识别或诊断影响个人、部门甚至影响企业绩效目标实现的真实原因,并将其绩效与薪酬挂钩,绩效与能力进行排名,采取优者奖、劣者罚的办法,以保证每一个员工的工作动力与努力方向相一致,员工与企业双赢。
    (5)信息要畅,及时反馈绩效信息。绩效信息反馈是分析影响绩效的相关因素,区分关键因素和次要因素、个人可控因素和不可控因素,科学、合理和公平地制定绩效目标,提高绩效管理有效性的关键。根据绩效信息来源要渠道畅通、及时可靠、质量保证和有效性强等要求,要建立企业绩效管理信息系统,把对信息的收集、分析和评价处理工作作为日常的管理工作来抓,并把它贯穿于企业的绩效管理实施的整个过程。
    (6)上下要透,完善员工激励办法。员工是企业的主体,通过激励调动员工的积极性,是提升企业核心能力和搞好企业的根本。同时,对员工激励也是实现人力资源开发、发挥员工个人潜能的必要前提,是使员工获得和提高所需知识和技能的有效途径。对员工的激励,采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合的多层次激励办法。通过员工激励措施,不遗余力地把激发动机、激励行为和形成动力形成一个整体,为建立起员工终身学习体系和创新系统、提升企业的核心能力奠定坚实基础。
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