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薪酬激励系统【简体】【繁體】
添加日期:2016/6/23  点击次数:17738
在一个现实的经济和社会环境下,赏善而不罚恶,则乱;罚恶而不赏善,亦乱。毫无疑问,与市场经济匹配的奖罚,必然以经济奖罚为主导,辅之以其他荣誉、精神的措施。而经济方面的奖罚,重在建立健全一个科学合理的薪酬激励系统。
一、薪酬激励系统的概述
    (一) 薪酬的概念与构建
    1.薪酬的概念阐释。
    薪酬(compensation)是劳动补偿、等价交换的报酬,与reward、pay、remuneration和salary等相关但是并不相同。从会计学意义看,在中国,职工薪酬为获得职工提供的服务而提供的各种形式的报酬以及其他相关支出,包括职工工资、奖金、津贴和补贴,职工福利费,医疗保险费、养老保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险费,住房公积金,工会经费和职工教育经费,非货币性福利,解除合同补偿和其他相关支出。
    强调雇员的劳动付出,主要是为了将薪酬与其他的、但同样是来自组织的收益概念区别开来。首先,要将雇员的劳务性收益与非雇员的劳务性收益区别开来。例如,在企业外包业务中,管理咨询专家提供的咨询,大学为组织提供的各种培训等都是劳务性的,但这些劳务活动是组织以产品形式从市场上购买来的,这些劳务提供者不是组织的雇员,因而他们的劳务性收益不属于组织薪酬支出的范围。其次,要将劳务性收益和资本性收益区别开采。雇员劳务性收益可以采取资本性收益的形式表现出来,如针对企业高管的股票股权,但它与原本意义上的资本性收益,如股东权益有本质的差别。
    2.薪酬的基本构成。
    离开概念的具体指向和构成内容,单纯地就概念解释概念,难免会引起不必要的误解。因而对薪酬的构成要素做一番解释或许有利于对薪酬概念的理解,至少可以明了我们所说的“薪酬”到底指的是哪些东西。至于为什么将这些东西而不是那些东西包含进来,其争议却可能会更多。业劳动报酬与薪酬如图7—2所示。
 
图7—2  企业劳动报酬与薪酬体系示意
报酬(reward)包括经济性报酬与非经济性报酬。经济性报酬就是我们要重点研究的薪酬(compensation),它又包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬(direct compensation)主要有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、股权、红利等,基础工资则包括了基于职位的工资体系(pay for job)、基于技能的工资体系(Pay for compensation);而间接薪酬(indirect compensation)是指组织向雇员提供的各种福利(benefits),如各种保险、补助、优惠、服务和带薪休假等。
非经济性报酬(non-financial reward)包括工作本身、组织内部环境以及组织外部特征为雇员所带来的效用满足。工作本身带来的心理满足包括工作的挑战性、责任感、成就感、趣味性、雇员在工作中所体验到的个人能力和适应性等多方面的成长以及个人梦想的实现等;组织的内部环境包括组织的硬环境和软环境,其中硬环境包括组织的工作条件、工作地点和工作时间,软环境包括组织的管理制度、上下级关系、同事关系、团队气氛和信息环境;符合员工需要的组织内部环境可以为员工的某些心理需求提供满足,但这些环境需要组织花费相当大的财力和智慧;组织的外部特征同样可以影响员工心理需求的满足,如组织的地理位置、社区环境、业界声望、社会网络以及组织的发展前景等。
    经济性报酬或者说薪酬属于物质激励因素的范畴,而非经济性报酬属于内在激励或者精神激励因素的范畴。在本章中,我们研究的重点是经济性报酬。
    (二) 劳动的测度与薪酬支付
    很显然,薪酬产生于创新价值的劳动过程。因为劳动在一定情况下并不具备准确的可测性,只能通过近似的测度,并施以适度的相应激励来激发劳动的热情。因此我们需要从三个层面进行探索,即劳动的不可测性、劳动的近似测度、测度的不完善性与激励的需要。
    1.劳动的不完全可测性。
 劳动就像一种“无形之水”,我们几乎没有一种办法能够确切地知道究竟有什么样的劳动或者究竟有多少劳动从劳动者身上流到了劳动产品之中。这一点,有时候连劳动者本人也不十分清楚。劳动的不可测性可以进一步分为劳动的质的不完全可测性和量的不完全可测性。所谓劳动的质的不完全可测性是指对于组织者来说,劳动者个人的素质高低以及在劳动过程中劳动者实际付出劳动的品质高低是不明确的。一个大学生的素质是否一定比一个高中生的素质高?一个高级经理在接电话过程中付出的劳动,其品质是否比一个普通工人在操作机器过程中付出的劳动品质更高?所谓劳动的量的不可测性是指组织对于一定素质的劳动者在特定的劳动过程中究竟付出了多少劳动是不清楚的。一个工人在某个工作岗位上磨蹭了8个小时,这是否意味着他为组织付出了8个小时的劳动?如果有人告诉你,那个岗位根本就不是他的岗位,你的反应又将会如何呢?
 2.如何推行劳动的近似测度。
尽管组织无法确切知道工人究竟付出了什么样的劳动、付出了多少劳动,但是组织毕竟可以采取一些方法来近似地对雇员的劳动付出进行测度。这些测度的方法包括:
(1)事前测度。事前测度是指在劳动者进入某一岗位之前,组织采取必要的甄别手段对劳动者目前的基本素质(包括知识、技能、潜力、心理等)以及过去的学习和工作经历(包括职业职位、工作表现、接受培训等)进行考察和测度,从众多应聘者中选择适合组织要求的人员进入该岗位。
    (2)事中测度。事中测度是指员工在某一岗位工作期间,组织对员工的工作时间、工作表现以及完成组织任务时所花费的精力和努力程度进行的测度。
(3)事后测度。事后测度是指员工在某一岗位工作一段时间后,组织对其工作成果进行的测度。
可见,事前测度是与新员工的甄选,以及老员工的提拔联系在一起的,是一种针对劳动品质的测度方式。尽管组织关心的是劳动者在劳动过程中实际付出劳动的品质,但是一个基本常识是,劳动者的素质在一定程度上决定了劳动的品质,虽然高素质的劳动者或许也不会向组织提供高品质的劳动,但是低素质的劳动者则几乎很难向组织提供高品质的劳动。因而,通过事前测度,组织可以淘汰一部分组织不希望要的员工。根据事前测度的结果,组织将特定的员工分配到相应的、具有不同任务要求和职责要求的岗位上。要完成这些岗位所要求的任务,员工需要具备相应的能力、花费相应的精力、付出相应努力,因此员工在随后的工作期内的工作表现,就是对员工的劳动品质进一步的实证检验。换言之,组织通过考察员工在特定岗位上任务完成情况或者职责履行情况,就能够更为精确地获知劳动者的品质,一定程度上修正事前测度过程中的错误和遗漏。
事中测度是与组织对员工工作过程的适时监督联系在一起的,是一种主要针对劳动量的测度方式。特定岗位上的任务和职责要求仅仅是组织对员工劳动品质的最低要求,对于那些劳动品质高于岗位要求的员工,他们完全有能力超额完成组织的工作和职责要求,但是出于对组织进一步提高工作定额的担心,这些员工可能会“磨洋工”,故意放慢工作节奏;而对于那些劳动品质一般的员工,则可能会寻找各种借口,来降低组织的工作和职责要求。对于工人劳动过程的监督,不仅可以测度具有一定劳动素质的员工在实际劳动过程中的劳动量的付出,还可以比较真实地发现工人在工作过程中的士气、认真态度以及实际付出的努力等因素。
    事后测度是与组织对员工的业绩考评联系在一起的,是一种能够同时对劳动的质和量进行测度的方式。员工的最终劳动结果是员工本人的劳动品质、劳动时间、努力程度以及各种随机因素的综合结果,如果组织的绩效考评工具能够有效地剔除各种随机因素的影响,那么劳动结果就可以间接地但是综合而全面地反映劳动者在劳动过程中付出的劳动。
    无论是劳动的事前、事中还是事后测度,都需要以一定参照标准来进行测度。可行的参照标准无非有三类:第一类是以组织专门设定的量化指标为参考标准,如事前测度中的学历要求、考试分数、工作年限等;事中测度中的缺勤率、上级对下级的工作评分等;事后测度中的财务指标完成率等。第二类是以同类其他员工的素质、行为、业绩为参照标准,也称为横向参照标准。对员工进行横向比较实质上是让员工之间进行竞争,组织根据竞争结果进行末位淘汰和收入分配。第三类是以员工过去的素质、行为、业绩为参照标准,也称为纵向参照标准。对员工进行纵向比较实质上是让员工与过去的自己进行竞争,努力提高自己的素质、行为、业绩。横向参照标准和纵向参照标准统称为相对参照标准。
    3.在不完全测度下的激励驱动。
    组织对员工劳动付出的测度永远也不可能做到尽善尽美。事前测度是基于劳动者具有的某些外显信号,如劳动经历、学历、组织档案以及测试中的应用能力和考试成绩等来进行甄选的。没有人能够保证某一种甄别信号或者手段能够足够精确地测度出劳动者的素质;即使有一种方法可以达到精确性要求,也不能保证甄选出的劳动者在实际劳动过程中愿意按照组织的要求努力工作。毕竟劳动是由劳动者本人的劳动意愿控制的,而劳动者的劳动意愿和劳动素质之间并没有什么必然的联系。
    同样地,事中测度也是不完美的。在霍桑实验中,研究者就发现工人们间普遍存在着非正式的组织网络以及限制产量的默契。工人们能够有效地骗过企业的监工,使得每个月完成的工作量不至于过高也不至于过低。可见,既使类似于焊接这类比较简单的操作性工作,对劳动过程进行监督的效果也很有限;至于技术含量较高的脑力劳动,如广告创意、新产品设计、组织管理等,严密的监督不仅没有什么实际效果,而且还有可能因为令人反感而适得其反。此外,监督者在监督他人的过程中,他本身也需要被监督,监督链本身就是代理链,因此监督链的延伸不仅使组织的监督成本递增,而且还有可能使代理问题更加严重。组织不能不考虑监督引起的各种直接和间接成本,因此事中测度只能适可而止。
    事后的测度是对劳动结果进行考察。组织在进行事后的测度时会遇到两个主要难题:其一是随机因素的剔出;其二是个体绩效的分离。员工的劳动成果并不完全由员工本人决定。首先,员工的劳动结果可能会受到各种随机因素的影响,如宏观经济形势的改变、客户需求的变化、竞争者竞争策略调整,以及各种突发政治事件,等等,任何一种绩效考评工具只能对预料到的变化进行有限度的调整,因而最终的考评结果总会在一定程度上偏离劳动者的实际贡献;其次,员工的劳动结果可能会受到其他员工的影响,如其他员工的帮助、士气鼓舞,还有员工团队劳动的协同效应等,经济学将这种现象称为个体劳动的外部性,而在管理学则将其归人所谓“组织内公民行为”。针对团队生产,组织只能采用团体绩效评价工具进行考核,却无法将个体绩效进行严格的分离。
    严格地说,任何制度总会在一定程度上带有利益调节的作用,而受制度约束的个体则总是在制度的范围内力求自身利益最大化。因此,任何一种制度、规则或者管理方法都会具有一定的激励导向作用,组织建立的各种劳动测度则自然也不例外。劳动测度方法的不完美性要求组织在设计测度方法以及与之相关的薪酬制度的时候,必须充分考虑到制度实际的激励导向,不能简单地从组织单方面的需要出发,而应当充分地考虑员工真正的需要,以及薪酬制度的可行性;另外,劳动测度方法的不完美性要求组织不能够依赖单一的薪酬方式和薪酬制度,组织需要从多个环节人手,综合、系统地设计组织的测评和薪酬制度。
二、薪酬激励系统的构成
测度方法的多样性决定了薪酬项目和支付方式的多样性,而测度方法的近似性则决定了相应的薪酬项目和支付方式必须具有激励相容的效果。因此,薪酬管理的根本意义在于创造性地解决了由于信息不对称而引发的劳动交易困难,薪酬激励系统需要从工资与福利两个方面同时推进。
    (一) 工资性激励系统——基于劳动报酬的视角
    工资是员工从组织中获得的主要的经济性劳动报酬,是组织内薪酬体系的主要构成部分。工资收人是大多数工薪阶层的主要经济来源,同时也是他们用于购买各种生活消费品乃至资本品的主要经济约束。工资收入水平的高低直接影响到劳动者的支出预算和需求满足程度,因此工资收入就成为劳动者实现各种需求的一种主要的外在激励因素。与此同时,组织设定的不同的工资支付方式不同程度地将员工的工资收入与组织目标联系在一起,从而可以进一步有效地激励员工实现组织目标。
  通常,工资性激励机制划分为根据其职位决定的工资体系、根据其技能决定的工资体系和绩效决定的工资体系,它们各自所具有的对员工的激励作用和激励方向会有所差异。
    1.职位性工资体系。
    基于职位的工资体系有时被简称为岗位工资,是员工基本工资的主要部分之一。在基于职位的工资体系下,员工的工资是按照员工所在组织内的特定职位采发放的。员工的工资高低取决于这些职位的价值,而这些职位的价值又是根据一整套评价指标体系得出的。
    维系职位工资体系的根本原则是人与工作的匹配,因此在为组织内每个员工确定工资等级的时候,组织需要对员工的知识、经验、技能、努力、素质、潜力、绩效等因素进行综合权衡和评价;反过来,员工为了获得、保留他希望获得的职位及相应职位的工资,就必须按照组织的要求努力工作,不断提高自身修养。因此,基于职位的工资体系对员工的激励作用是通过职位竞聘与解聘、职务提升与降低、工资调级与降级等方式实现的,而这三种激励实现方式又是与劳动的事前、事中和事后测度结合在一起的。即组织根据各种测度结果,确定员工是否具备获得特定的职位、职务以及相应的工资级别的资格;反过来,员工就会被激励着努力达到组织设定的测度标准,以获取相应的工资待遇。
    2.技能性工资体系。
    基于技能的工资体系有时被简称为技能工资。与职位工资一样,技能工资也是员工基本工资的主要部分,通常是以员工个人所拥有的专业知识、专业技能或者胜任能力素质等作为组织支付工资依据的工资方案。
    第一,技能薪酬能够激励员工不断开发新的知识和技能,不断提高自身在完成同一层次或者不同层次工作任务方面的灵活性和协调性,从而有利于员工和组织适应外部市场技术变革;第二,技能薪酬也有助于员工突破职位职责的局限,全方位地审视和理解组织的任务和工作流程,以及个人在实现组织目标过程中所扮演的角色,更为积极主动地为客户服务;第三,技能薪酬也有利于鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不是去谋求报酬很高但却不擅长或不喜欢的管理工作;第四,技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了很大的灵活性,对于那些实行工作分享和自我指导的组织而言,这种灵活性尤其重要;第五,技能薪酬有助于高度参与型领导风格的形成。
    不过,技能工资体系的激励功能也不是完美的。首先,组织需要根据组织的发展需要规定组织认可的技能类型和内容,否则以技能为核心的考评制度可能会激励员工漫无边际地追求技能多样性或难度性;其次,组织需要明确员工技能的扩展方向或者路径,否则可能会导致员工们过于关注某几类价值较高的技能类型和层次,而忽视其他技能的培养,从而使得员工在技能类型和层次上的分布不适合组织发展要求。
    3.绩效性工资体系。
    基于绩效的工资体系是将员工的工资收入与员工、团队或者组织的绩效结合起来的一种工资支付方式,因此对员工的激励效果是最为明显的。在这种工资体系下,组织支付工资的依据是员工个人以及与其相关的团体的绩效水平。其中,前者为个人绩效工资,包括计件工资、工时制、绩效调薪和绩效奖金等;后者为团体绩效工资,包括利润分享计划、成本分享计划、成功分享计划和股票所有权计划(股票期权、员工持股)等。
    在基于绩效的工资体系下,组织可以设定明确的绩效日标,因而有利于协调员工与组织目标之间的不一致性,将员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上。另外,对组织来说,绩效工资是一种可变成本,因而有利于减轻组织的工资成本的压力。绩效工资对全体员工都有激励,有利于提高组织整体绩效水平。
    绩效工资在激励方面的问题主要有:一是绩效指标可能无法足够公正、准确,从而使激励计划流于形式;二是员工只关注明确的绩效目标或者激励强度最大的绩效目标,从而忽略其他对组织发展具有潜在意义和作用的目标;三是绩效薪酬计划会导致员工竞争,不利于团队协作;四是在设计和实行计划过程中的讨价还价,有可能造成员工与管理层之间的摩擦;五是管理风险,可能会使绩效薪酬计划失去激励作用;六是员工收入暴露于市场风险之中。因此在实行基于绩效工资体系的时候,组织需要综合考虑组织结构、组织文化、工作性质、任务特点,以及员工本身的特点等,力求指标全面、考核公正、压力适度;同时,基于绩效的工资体系还应当与其他薪酬措施尤其是福利制度密切结合,同组织的员工培训计划相结合。
    (二) 福利性激励系统——基于以人为本的视角
    与工资体系不同,组织设立福利是为了满足员工的特定需求,例如退休后生活保障的需求;对意外保险、医疗保障的需求;休假的需求等货币形式支付的部分福利。这些都是工资体系的重要补充,也可以作为工资的组成部分。
    组织中的福利包括很多内容,一般可以分为国家法定福利项目和企业补充福利项目。国家法定福利项目是某一国家或区域范围内的所有企业都必须执行的薪酬制度,因此各个企业在国家法定福利项目上不存在什么差别。企业补充福利项目则是企业根据自身条件及组织目标设计的相对比较独特的也是最能体现企业自身文化特点的薪酬制度。
    福利体系是工资体系的重要补充。由于单一的工资体系在激励功能方面的缺陷,福利体系就成为组织实施各种工资体系不可缺少的制度性保障,此外,福利体系还是体现组织文化和组织价值观的一个重要规范。货币工资只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利则反映了组织对员工的长期承诺。设计良好的福利体系不仅能够强化员工认同感,还能融合、改变、强化员工的价值观,让员工正确地认识组织激励机制。最后,组织的“自助式福利计划”,也能对员工起到较好的激励作用。所谓自助式福利,也称弹性福利,是指由员工自行选择福利项目的管理模式。自助福利制度能够更好地满足员工的差别性需要。进一步地,如果员工所获福利与员工的工作绩效相联系,那么福利的激励作用就会强。
    (三) 股权性激励系统——基于人力资本的视角
股权性激励是一种区别于传统的仅仅把员工视为劳动要素提供者的全新激励思路。这种激励通过让被激励对象获得公司一定股权的形式,使他们能够以股本持有者的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。现代企业理论和国外实践证明,股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励包括股票期权、员工持股计划和管理层收购。薪酬激励方式如图7—3所示。
图7—3  企业薪酬激励方式
薪酬激励是企业正常运转和发展壮大的必要条件。为保证薪酬激励管理的成功,必须正确认识各种薪酬激励的目标定位与功能释放。通常,以职位性工资为基础确保员工基本生活能够得以维持;以技能性工资为主导,促使员工发挥其自身技术与能力;以绩效性薪酬为标杆,确保员工与企业同命运、共呼吸;以福利性薪酬为保障,使员工得到人性化的关怀;以股权性激励为最高境界,保证员工能够产生内在的长久驱动力,为企业的良性发展献计献策。
 
三、薪酬激励系统的设计
 薪酬管理是薪酬制度和工作方法的统一。其中,工作方法是将战略性薪酬决策转换成组织薪酬实施措施的有用技术。没有有效的工作方法,组织不仅很难设计出能够有效运作的薪酬制度,而且也会给薪酬制度的落实带来困难。因此,我们将着重从基本原理上阐述工资性薪酬、福利性薪酬、股权性激励等制度的设计,其中,职位性、技能性、绩效性属于工资性报酬,职工持股计划、管理层持股等则属于股权性激励系统。
    (一)职位性工资体系设计
    1.职位性工资体系设计思路。
    基于职位的工资体系是依据职位价值来确定工资水平的,因此职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础上,具体的操作流程如下:
(1)通过职位分析形成职位说明书。职位说明书包括该职位的主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件及工作特征。
    (2)在职位分析的基础上进行职位评价。职位评价是建立职位工资的主要基础和前提。职位评价是通过采用一整套标准化、系统化的评价指标体系,对组织内部各职位的价值进行评价,得到各职位的评价点值,该评价点值就可以作为该职位工资水平的主要依据。
    (3)在准确界定外部劳动力市场的基础上进行市场薪酬调查。通过对外部市场,尤其是竞争者薪酬水平进行调查,并将外部薪酬调查的结果与职位评价的结果相结合,企业就可以制定反映各职位平均市场价值的市场薪酬线。
    (4)确定组织的薪酬竞争政策。企业是否完全按照市场薪酬线来确定实际的薪酬水平,取决于企业的薪酬竞争战略。企业的薪酬战略包括:领先型、匹配型和拖后型。根据薪酬战略和薪酬政策,企业对得到的市场薪酬线进行修正,进而得到企业的薪酬政策线。
    (5)建立薪酬结构。前述步骤只是确定了每个职位的平均价值以及基准薪酬,企业还有必要为每个职位确定一个薪酬区间(或者称为带宽),它包括中点工资、最高工资和最低工资,这样就最终形成了企业的薪酬结构。薪酬结构建立之后,企业还应当根据内外环境的变化对薪酬结构进行相应的调整和完善。
    2.职位评价方法。
 职位评价的方法一般有四种,分别是排序法、归类法、要素比较法和要素计点法。这四种方法各有特点,限于篇幅,我们这里只介绍在实践中最常用的要素计点法;至于其他几种方法,有兴趣的读者可以进一步阅读有关的薪酬管理书籍。
    要素计点法主要是根据各个职位在薪酬要素上的得分来确定它们的相对价值。具体步骤如下:
    (1)确定薪酬要素,并划分每个薪酬要素的等级。薪酬要素是评价职位价值的基本单位。组织可以从实际出发,设定若干要素类别,每一要素类别内可以设置多个要素指标,每个要素指标再划分为若干等级。需要注意的是,薪酬管理人员一定要对薪酬要素以及各要素相应等级的含义做出明确的界定。
    (2)确定每个薪酬要素及其等级的点值。在确定薪酬要素及其指标和等级后,应当根据各个指标对组织的重要性确定这些薪酬要素及其指标和等级的点值,因此点值实际上是薪酬要素相对重要性的一种量化反映。量化点值的方法很多,一般来说组织可以先确定一个总点值,然后依据要素大类、要素指标以及各个等级的权重逐级分配下去。
    (3)确定组织内每个职位的点值。在确定薪酬要素及其指标和等级的点值后,可以进一步确定每一职位的点值。具体的方法是对照工作说明书,确定各职位所包含的薪酬要素指标以及所处的等级,从而确定各薪酬要素指标的实际评价点数,然后将全部薪酬要素指标的实际评价点数加总,就得到该职位的最终评价点数。比较各职位的最终评价点数,就可以确定它们之间相对价值的大小。
    3.确定职位薪酬水平的方法。
    工作评价的结果确定了职位之间的相对价值,从而解决了公平性问题。接下来应当为每个职位所获得的点数赋予相应的货币价值。完成这项工作需要做两件事:其一是确定职位点数的市场价值,主要是通过薪酬调查来得到薪酬市场线;其二是确定职位点数的组织内价值,即根据组织的薪酬战略和薪酬政策,在薪酬市场线的基础上确定薪酬政策线。
    (1)薪酬调查。薪酬调查是指组织收集本地区或本行业其他企业的薪酬信息,从而确定市场薪酬水平的过程。薪酬调查的第一步是确定所需调查的典型职位,然后从相关劳动力市场获取有关这些职位的薪酬信息。企业的相关劳动力市场就是与本企业竞争员工的其他企业。这些企业包括同一行业的企业和同一地域具有类似职位的企业。薪酬调查的项目和内容一般包括:职位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、任职者基本信息、职位的总体薪酬结构和水平。
    (2)市场薪酬线。薪酬调查获得的数据可以有两类用途:一类是参考某个职位的市场薪酬数据制定企业相应职位薪酬水平;另一类就是通过统计方法(如回归分析)得到市场薪酬线,并在此基础上制定薪酬政策线。   
   (3)薪酬政策线。在市场薪酬线的基础上,企业可以结合自己的薪酬战略制定企业薪酬政策线,确定企业内各职位的实际薪酬水平。 
所谓薪酬战略,就是企业在薪酬问题上的市场定位。薪酬战略一般包括三种:第一种是领先型战略,即企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平。在这种战略指导下,企业薪酬政策线要高于市场薪酬线。第二种是匹配型战略,即企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均水平大致相当。这种战略的薪酬政策线与市场薪酬线重合。第三种是拖后型战略,即企业的薪酬水平落后于相关劳动力市场的平均水平。
    4.确定薪酬结构的方法。
理论上讲,在确定了薪酬政策线以后,薪酬管理工作就可以告一段落了,因为到这一步企业内各职位的实际薪酬水平已经确定。但在实践中,这种做法是不现实的,尤其是当企业内职位较多时,为每一个职位设定一个薪酬水平,后续的薪酬管理工作将会很麻烦,管理成本也会很高。另外,这种薪酬结构也不利于工作轮换,例如,由点数为81的职位轮换到点数为80的职位时,其薪酬水平就会降低,这样正常的职位轮换就变成降职处分了。通行的办法是将评价点数比较接近或者排序位置相邻的多个职位划为一个等级,而且每一个等级确定一个薪酬浮动区间,同时相邻等级薪酬之间相互重叠,这样就构成所谓薪酬等级结构。
需要指出的是,现实生活中不存在绝对完美的薪酬结构,薪酬管理人员必须结合组织的实际情况和发展战略,综合考虑各种薪酬结构的管理成本、公平性以及灵活性,从中选择与组织最相匹配的薪酬结构。
    (二) 技能性工资体系设计
    基于技能的工资体系的设计基础在于确定技能的价值,而技能的价值又是以组织目标以及为实现组织目标所必须完成的各项工作任务为依据的。对组织而言,如果某项技能对于完成组织目标毫无帮助,那么不论其如何难以获得,都是没有价值的。因而,技能价值的确定乃至技能薪酬的设计也是从工作分析开始的。技能性工资体系设计的具体程序如下。
    (1)工作分析。设计技能薪酬的第一步是工作分析。但是与职位薪酬不同,技能薪酬的工作分析其目的是为了确定完成特定任务所需的技能,而不是确定职位职责。职位与技能之间的关系很复杂,同一职位可能需要多种技能,反过来,不同职位却可能需要同种技能。因此,从某种意义上说,技能薪酬的工作分析过程也是组织工作流程的再设计。
    (2)技能分析。根据员工所从事的工作性质,可以从三个方面来考察员工所掌握的技能:其一,技能深度。技能深度是指员工掌握的特定技能的专业水平高低。技能深度越浅,说明技能越简单,员工掌握起来越容易;反之,技能深度越深,技能越复杂,员工掌握起来也越困难。那些能够掌握深度技能的员工通常被称为某类工作的专家。其二,技能宽度。技能宽度是指员工掌握的与某项具体工作相关的技能种类。员工掌握多种技能就可以在多个职位上进行轮换,同时可以帮助其他员工完成工作。那些能够掌握多种技能的员工通常被称为通才。其三,技能垂度。技能垂度是指员工自我管理的能力和限度。垂直技能主要是指管理技能,包括时间规划、领导、协调、控制等。具有较高程度垂直技能的员工能够更好地从事团队任务。
    (3)技能模块的界定和定价。在技能分析的基础上,薪酬管理人员需要建立相应的技能模块。技能模块是由特定深度、宽度和垂度范围内的技能构成的集合。在确定技能模块之后,就要对这些模块进行定价。技能模块定价包括如下几个方面的工作:
    第一,确定技能模块的相对价值。确定技能模块的相对价值是为了保证技能薪酬的内部一致性。技能的价值至少可以从两个方面来评价:首先是技能获取的难度。难度越大,价值越高。技能获取的难度可以从培训时间,培训费用,接受培训的生理、心理、智力和基础知识条件,以及通过培训检测的概率等多个方面来考察。其次是技能模块相对于组织的重要性。这可以从失误的后果、技能的价值贡献、监督责任、教育责任等多个方面来考察。技能模块相对价值的评价方法可以参照职位评价的方法,如归类法、排序法或者计点法等。其评价结果可以是量化的点数,也可以是相对次序。
    第二,外部市场调查。对技能模块进行外部市场调查是为了保证技能薪酬的外部竞争性。与职位薪酬类似,技能薪酬的外部市场调查也是选择与外部竞争组织相对应的典型技能模块,寻找技能模块点数(或秩序)与薪酬水平之间的关系,从而确定组织内技能模块的市场薪酬线和薪酬政策线。需要指出的是,作为一种尚未被多数竞争性企业接受的新型的薪酬体系,直接获得相应技能模块的市场薪酬水平可能比较困难,这需要市场调查人员采取某些转化手段,利用职位薪酬的市场数据来间接估计技能薪酬的市场水平。
    第三,员工技能鉴定。在确定了技能模块的市场薪酬水平和企业支付标准以后,接下来要做的就是确定组织内每位员工所掌握的实际技能。对于实行技能薪酬的组织来说,员工技能的鉴定是一项重要的日常工作,组织需要定期或不定期举行。大型的、全面的、定期举行的技能鉴定活动可以同组织的技能培训工作相结合,同时可以督促员工不断提高自身的技能水平;而一些小型的、单项的、不定期的能力鉴定可以同某些技能竞赛相结合,既可以方便地获得员工相应的技能信息,也可以调动员工学习技能的积极性,以迅速地推广某些新技能。
    第四,建立技能薪酬结构。技能薪酬结构是将组织内的技能模块合并为若干技能等级,并规定相应的薪酬水平。这样,员工要获得相应的薪酬收入就必须掌握相应技能等级要求的一组技能。无论是技能薪酬还是职位薪酬,薪酬结构设计的出发点在于实现成本节约、薪酬公平和管理灵活三个目标,同时还要保持这三个目标之间的动态平衡。不过就技能薪酬而言,其在实现管理灵活性这一目标上的设计思想与职位薪酬几乎是背道而驰的。
    职位薪酬体系是以职位职责和职位等级体系的构建为基础的,职位体系以及针对该体系中每一职位而规定的职责要求,可以保证组织顺利运转,进而有效实现组织目标。但是对员工来说,这样的薪酬体系难免过于僵化,从而抑制员工的积极性,因而薪酬浮动区间和重叠结构这两种设计目的就在于增加职位薪酬体系在管理上的灵活性。
    对于实行技能薪酬的组织而言,薪酬水平取决于员工掌握的技能而不是所从事的工作和所处的职位。换言之,员工收入水平的提高更多地取决于他在技能学习方面的努力,而不受职位空缺的限制,因而技能薪酬体系中一般不会出现职位薪酬体系中经常存在的收入限制和工作内容限制等问题。但是,技能薪酬灵活性的优点在某些时候恰恰也是它的缺点,如果技能模块之间薪酬水平有较大差别,而且员工对技能模块的选择不受限制,那么多数员工就可能会选择学习那些薪酬水平较高的技能,而忽视另一些薪酬水平较低的技能。当这两类技能模块在学习上不具有严格递进效果时,员工的整体选择偏好可能会使得组织由于缺乏精通某些技能的员工而无法平稳地运行,甚至瘫痪。因此在某种意义上,技能薪酬的结构设计重点恰恰在于限制它的灵活性,以保证组织运行的平稳性。
    技能薪酬结构的设计方法主要有阶梯模型、技能模块模型和积分累计模型。其中,阶梯模型不仅是技能等级的薪酬水平像楼梯一样,随着技能等级所包含技能的难度、复杂性提高而提高,而且是指员工在沿着技能等级阶梯上升时,不许出现跳级现象。技能模块模型是指员工在掌握入门技能后,就可以根据自己实际情况选择技能等级,参加相应的培训和技能鉴定。因而与阶梯模型不同,技能模块模型允许员工跳级。积分累计模型并不严格规定每个技能等级的课程内容,但是规定每项技能课程的学分,以及每个技能等级所要求达到的学分总分。这样,员工可以按照自己的偏好在多种技能中进行选择和组合,只要这些课程组合的总分达到某一等级的学分要求并通过相应的能力鉴定,他就可以获得该等级的薪酬收入。为了保证特定技能的普及,组织可以加大这些技能的分值,诱导员工在进行技能选择和组合时优先选择这类技能。
    (三)绩效性薪酬体系设计
    其实,基于绩效的薪金报酬体系绝不是什么新的方法,已经存在了很久很久的岁月。我们还是从其初级形态开始介绍。
    1.个人激励薪酬。
(1)计件工资。计件工资是最常见的一种个人激励薪酬形式,它是根据员工单位时间的产出水平和工资率支付的薪酬。根据工资率的不同,计件工资制又可以分为两种形式:第一种是直接计件工资制。这种计件工资制的工资率在任何产量水平都是一个常量。第二种是差别计件工资制。这种计件工资制的工资率随着产量水平的变化而变化,是一个变量。差别计件工资制又包括泰罗制和梅里克制两种形式。泰罗制的特点是两档工资率,即设定一个标准产量,在标准产量内实行低档工资率,超过这一产量水平后,实行高档的工资率。梅里克制与泰罗制的基本原理相同,但它实行的是三档工资率,即设定一个标准产量,当实际产出低于标准产量的83%时,实行低档工资率;当实际产出介于标准产量的83%和
100%时,实行中档工资率;当实际产出高于标准产量时,实行高档工资率。
    差别计件工资制的目的在于奖励那些业绩显著的工人,惩罚那些效率不高的工人。此外,标准产量的设置也使得企业可以比较有效地控制个人和团队绩效水平。但是,一个不合适的产量标准通常会引起劳动纠纷,因此在确定时要十分小心,最好让管理层和一般员工都能参与标准的制定。
    (2)工时制。工时制通常适用于重复动作少、技巧要求高、周期较长的工作任务。它是根据员工单位产出消耗的时间和相应的工资率支付的薪酬。根据工资计算办法的不同,工时制又可以分为两种形式:第一种是标准工时制。在这种工资制度下,企业首先确定某项工作的标准工时以及相应工资率,然后根据这个标准工资率来统一支付工资。第二种是差别工时制。这种工资制度的设计思想是将节约工时与节约劳动成本结合起来,具体又包括哈尔希50-50奖金制和罗恩制两种形式。
    (3)绩效调薪与绩效奖金。绩效调薪是根据员工在某种绩效评价体系中所获得的评价结果,相应地调整员工未来的基本薪酬水平的一种薪酬管理方案。调薪的周期一般为一年,调薪的幅度取决于绩效考核的结果,考核结果越高,调薪幅度越大。
    绩效奖金不改变员工的基本薪酬水平。它是在基本薪酬之外,根据员工绩效评价结果给予一次性的奖励。绩效奖金与绩效调薪一样,都是基于组织对员工过去工作业绩的评价。
    2.群体激励薪酬。
    群体激励薪酬是指以员工所处的团队、部门甚至整个组织的绩效为依据而支付的薪酬。显然,这种薪酬支付方式隐含的前提是员工绩效主要取决于个人不可控但团队可控因素,或者组织很难将团队绩效合理地分解为个人绩效并将它与员工个人努力联系起来。群体激励薪酬主要有以下几种形式。
    (1)利润分享计划。所谓利润分享计划是将员工的薪酬收入与企业的利润收入联系起来。建立利润分享计划一般需要解决以下几个问题:其一,确定可用于分享的利润总额。一般来说,企业在实施利润分享计划前须征得股东的同意,而且必须在年度总利润中扣除税金、股东红利、资本公积等项目后才能在员工中进行分配。其二,确定每个员工的利润分享份额。员工的利润分享份额可以根据员工的职位等级、技能等级和绩效评价结果来综合确定,也可以完全由绩效评价结果来确定。其三,分享利润的支付方式。利润分享计划一般有三种支付方式:一是现金现付制,就是以现金方式即时兑付员工应得的利润份额;二是递延滚存制,就是将员工应得的利润份额存人员工账户,留待将来支付,这种形式通常与企业养老金计划结合在一起,而有的企业为达到降低员工流失率的目的,会要求员工在企业服务一定年限以上才能获得这部分薪酬;三是混合制,它是前两种形式的结合。
    (2)成本分享计划。成本分享计划实际上是将由于成本节约而带来的收益(或利润)在员工和企业间分摊的一项计划。成本分享计划包括斯坎隆计划(scalon plan)和鲁卡尔计划(rucher plan)两种形式。
    斯坎隆计划的操作步骤是:第一步,确定收益增加的来源,包括生产率的提高、成本节约、次品率下降、客户投诉率下降等,将这些来源的收益增加额加总;第二步,确定收益增加净额和可分配收益总额,计算出收益增加总额之后,企业还必须进行各种提留,得到收益增加净额,并在此基础上确定可用于分配的收益比例和收益总额;第三步,用可分配收益总额除以工资总额,得出分配的单价,然后用员工个人工资额乘以单价,就可以得到该员工分享的收益总额。
    鲁卡尔计划与斯坎隆计划原理相同,但分配计算公式要更复杂一些。其操作步骤如下:第一步,确定员工对价值增值的贡献率,价值增值等于产值减去物资消耗,员工价值增值的贡献等于工资总额与价值增值的比率,员工的价值增值贡献率的倒数被称为经济生产力指数;第二步,确定预期生产价值,预期生产价值等于劳动成本与经济生产力指数的乘积;第三步,确定生产成本节约总额,生产成本节约总额等于实际生产价值减去预期生产价值;第四步,确定可分享的生产成本节约额,可分享的生产成本节约额等于员工对价值增值的贡献率乘以生产成本节约总额,在实际分配时,同样需要在可分享的生产成本节约额的基础上按一定比例进行提留,扣除提留以后才是可以实际分配的净值;第五步,根据员工实际工资占工资总额的比例分享上述净值。
   (四) 福利性薪酬机制设计
    1.福利管理的程序。
    福利管理是薪酬管理的重要内容,为保证福利能够满足员工的需要,同时适应外部竞争,福利管理应按照下列步骤实施:
    (1)福利调查。福利调查包括两个方面的工作:其一是内部调查。通过内部调查,企业可以了解现有员工在福利内容方面的要求。在进行内部福利调查时,薪酬管理人员可以先在成本约束范围内拟定一个备选“菜单”,然后由员工从中选择,也可以直接收集员工的意见,然后根据员工的意见来拟定福利内容。其二是外部调查。外部福利调查的目的是确定福利支付水平,以保证福利水平的外部竞争性。
    (2)福利规划。福利规划首先是在福利调查的基础上确定企业的最终福利项目,福利项目组合要符合多数员工的需要。其次,福利规划还必须确定各项福利项目的覆盖范围,即确定哪些人有权享受哪些福利项目。再次,确定各项福利的支付水平和总的成本预算。由于福利项目具有刚性,一旦提供就很难取消,因此福利项目的成本负担必须符合企业长期的成本控制要求。最后,还要确定详细的实施计划,如福利产品的购买时间、购买程序、保管制度、发放时间和发放程序等。
    (3)福利实施。福利实施就是按照已经制定的福利规划向员工提供具体的福利。在实施过程中要兼顾原则性和灵活性,如果没有特殊情况,要严格按照指定的计划来执行,以控制福利的成本开支;如发生特殊事件,企业也应当灵活处理,以保证员工的福利要求。
(4)福利控制。福利控制的目的在于及时发现福利执行过程中的问题和偏差,积极调整福利规划和实施细则,以适应内外环境的变化。在福利控制过程中,薪酬管理人员要积极与员工进行沟通,从而获得员工对福利项目实施的积极反馈,不断改进福利管理质量。
    2.自助式福利的设计。
传统的福利管理是向所有员工提供单一、固定的福利组合。这种福利支付模式实际上是假定所有员工在福利方面具有完全相同的需求。这显然是不符合实际的,因此使福利的实施效果大打折扣。从20世纪90年代开始,自助式福利模式开始在欧美一些国家兴起,成为福利管理的一个新趋势。
    所谓自助式福利也称弹性福利,是指由员工自行选择福利项目的福利管理模式。需要强调的是,自助并不意味着员工可以完全自由地进行选择,有一些项目是必选项,如法定社会保险;有些则不是。现有的自助式福利主要包括以下类型:一是附加型自助福利,即在现有的福利计划之外再提供一些福利项目或提高原有的福利水平,由员工选择。二是核心加选择型福利,即由核心福利项目和选择福利项目组成福利计划,核心福利是所有员工都享有的基本福利,不能随意选择;选择福利项目包括所有可以自由选择的项目,每个员工都有一个福利限额,限额相当于固定福利的水平,在限额之内员工可以根据自己的需要进行选择。三是自助福利账户,即员工每年可以从其税前收人中拨出一定数额的款项为自己的“支出账户”,并以此账户选购各种福利项目的福利计划。为保证“专款专用”,一般规定账户中的金额不能跨年度使用,也不能以现金形式发放,而且不能挪作他用。四是福利“套餐”,即由企业提供多种固定的福利项目组合,员工只能自由地选择某种福利组合,而不能自己进行组合。五是浮动福利制。前面几种自助福利模式允许员工对福利项目或福利组合进行选择,但是无论如何选择,福利总的支付水平与固定福利的水平相当。浮动福利制则不仅允许员工对福利项目和组合进行选择,而且允许对福利支付水平进行选择,如果员工选择的福利支付水平低于固定福利水平,差额部分可以现金方式转入直接薪酬;反之,如果员工选择的福利支付水平高于固定福利水平,差额部分可以从员工的直接薪酬中划转。
    (五) 股权性薪酬机制设计
    属于股权性薪酬机制的具体方式比较多,如员工持股计划、管理层收购、股权奖励计划、期股期权计划、收益共享计划和模拟股权计划等。这里主要介绍实践中应用相对较多的员工持股计划、管理层收购。
   1.员工持股计划。
 员工持股计划(employee stock ownership plan,ESOP)是指企业员工通过投资购买、贷款购买或红利转让、无偿分配等方式认购本公司部分股权,委托员工持股会集中管理,员工持股管理委员会(或理事会)作为社团法人进人董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。建立员工持股计划既可以使员工以劳动者和所有者双重身份参与企业生产经营管理,又能满足企业的融资需求,将企业效益与个人利益紧密联系起来,从而最大限度地调动员工的工作积极性,为企业的长久发展提供基本的人力要素。对股份制商业银行而言,员工持股计划是一个有着广阔市场潜力的金融产品,企业吸收个人股份增加了发展力,同时改变了员工的收入构成,减少了为不断提高员工收入而发生的货币支出;对员工个人而言,由于持有公司股份而具有了资产所有者的身份,员工在通过工作取得工资货币收入的时候,也可获得资本收益,真正实现个人与企业的共同发展。
    (1)员工持股范围和持股额度。可持股的员工通常包括以下人员:一是在本企业有劳资关系的在岗的管理层以下的员工;二是所有在岗的高级管理人员;三是本企业的董事、监事。一般企业对已经退休、内退的职工,死亡、调离、开除的职工,临时工、返聘人员以及其他非正常情况下的员工,不宜列入持股的范围。
    对公司高管层和一般员工之间股权设置的比例不同,一般员工可以自由认购,中层管理人员必须足额认购,而高层管理人员则必须大量持股;并适度提高中层管理人员、业务和技术骨干的持股限额,鼓励业务和技术骨干多持有股份,使其与企业结成更紧密的利益共同体,形成有效的激励和约束机制,促进企业的持续稳定发展。
(2)员工股的来源和资金来源。对企业采讲,股本的变更要有相关部门的批准,经过股东大会的通过并办理相关的工商注册手续。尤其是在我国目前的有关法律法规下,个人直接受让国家股和法人股难度很大,因此,在确定员工持股时,要根据企业的具体情况确定股份来源。利用增资扩股增发个人股,是企业股份来源的首选方式。如何解决员工股份的资金来源,在实际操作中可采取多种形式的出资方式。比如:由员工个人出一部分、公司拿一部分、银行贷一部分的方式;在工资中每月扣除一部分作为持股投资;贷款购买股份;将部分净利润分配给持股的员工,将工资、奖金结余量化给员工,将积存的公益金、福利基金、奖励基金等属于员工公共积累的资金按规定分配给员工;回购目前非本公司员工持有的社会个人股;将员工股以福利的形式分配;将净资产增值部分折成股份奖励有重大贡献的人员;提取超计划利润的一定比例奖励经营者;设立岗位股,从利润中拿出一部分股份分配给经营者,以体现岗位价值。以上方案各有不同的特点,要视企业具体情况可同时选用几种筹资入股方案。
(3)设立员工持股会管理员工股。员工持有本企业股份,员工的劳动与资本进行了有机的结合,可充分调动员工的积极性,使员工以产权为纽带与其他所有者结成利益共同体,增强了员工对企业长期发展的关切度和管理的参与度。但如果员工作为自然人持股,其份额既小又分散,分散的小股东在维护自己合法权益、行使股东权利方面有很大困难,因此,必须通过员工持股会对员工持股进行集中管理。员工持股委员会由企业内部持股员工组成。员工持股委员会是企业股东会的一大股东,是企业内部股的管理机构,代表全体持股员工参与企业决策。
    2.管理层收购。
    管理层收购(management buy-outs,MBO)是公司推进激励措施的相对高级形式。指公司管理层利用特定融资手段购买公司股份,从而改变公司所有者结构,促成公司管理层与投资者的深度整合,理顺治理结构、改善预期收益的一种并购行为。在国退民进大势所趋的背景下,向国有持股者接盘的候选阵营可谓熙熙攘攘,境外战略投资者、国内民营企业、管理层收购(MBO)、职工持股计划(ESOP)、职工与管理层混合持股等多种模式应运而生。然而,业界首推当属源自于欧美的MBO,而且就面广量大的现实案例来看,也惟独MBO深受企业和地方政府青睐,人们期盼着MBO可以有效地把公司发展和管理层利益紧密结合起来,起到激励内部人积极性、降低代理成本、改善企业经营绩效等方面的积极作用。上市公司国有股减持的暂停,以及广大中小企业二次改制的浪潮,已经将MBO正式推上了产权改革的前台,全国各地的MBO之风已呈现愈演愈烈之势。
    橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其味因水土各异而迥然不同。同样,MBO移植到中国来,如不精心培植,也有可能变味走调。因此,必须加以规范和引导。目前尤其需要关注法律地位、定价机制、资金通道、监管理念等几个方面:
    (1)管理层收购的法律通道。针对目前的法律框架,需要制定相关法律法规,保障管理层收购的合法环境。不论上市公司国有股转让或者是中小国有企业收购,都需要尽快出台法规。目前,政府已颁布了《上市公司收购管理办法》,但也需要继续在现有法律基础上进一步强化相关法律法规,细化实施管理层收购的条件,完善管理层收购相关信息的披露需求,对实施收购的资金来源做出规范,对收购价格确定原则和认证程序予以明确指导,对管理层收购实施过程中的一些创新做法予以前瞻性考虑等;不仅如此,还要通过修改《公司法》,使管理层收购的收购主体在法律上有合法席位,真正使管理层对国企产权能做到“明媒正娶”。
    (2)管理层收购的定价机制。就目前情形而言,不低于每股净资产的定价是上市公司国有股出让的底价,围绕企业净资产上下波动的定价也是非上市企业的转让底线。但在事实上,最终形成的成交价还取决于收购与被收购双方对企业价值的不同衡量标准和谈判技巧。定价问题是MBO中牵一发而动全局的核心问题,事关相关主体利益,事关国有资产保值增值、普通职工利益。公允、科学地定价成为MBO成功的关键,必须形成一个市场化的定价机制,建立一个正规的市场来进行国有股权的转让。目前,可以利用各地现有的产权交易市场,先由中介机构对国有股权进行公正客观的评估,确定一个评估价格作为市场集中竞价的基础,通过集中竞价来促进价格形成机制的公平、公开和透明。
    (3)管理层收购的资金通道。毫无疑问,管理层要真出资收购,就要投入一定的资金,并切实承担融资风险,不能由目标企业为管理层收购企业提供融资担保,这是确保国有资产不流失这一基本原则的不能含糊和动摇的理念。与此同时,如何规范MBO融资收购行为,既要保护合规的收购行为,又要通过分散风险来避免风险转嫁,也是一个值得研究的课题。应该审慎研究和吸收成熟市场的各种配套的金融工具,畅通融资渠道、搭建筹资平台就成为营造所有者和管理层“双赢”的举措。国内企业MB0的融资途径集中于三个方面:银行贷款、信托投资和风险基金。由于MBO的诱人前景纷纷被不少商业银行看中,并抓紧时机推出创新性的金融工具,如MBO资金信托计划、MBO基金、MBO杠杆投资机构、MBO投融资开放式平台等衍生金融工具,当然,还应运而生了不少私募MBO基金。这些都要求我们抓住时机,通过金融创新来规范、透明地解决MBO的融资问题,来帮助管理层化解收购中最头痛的巨额资金缺口难题。
    (4)管理层收购的监管策略。俗话说得好,“防人之心不可无”,立合理的转让机制不仅需要探索经理人历史成就与职工社会保障的补偿机制,建立公开的竞争性择优运行机制,更需要健全公司治理框架,防止管理层作为新的控制人在收购整合之后转移企业的资产、利润。随着MBO操作逐渐进入“日光地带”,需要研究新的监管对策,通过政府、社会等渠道加强监管,以减少管理层“私有利益”,保护企业其他股东的利益。此种监管要对关联方、关联交易做出明确规定,应认定特定目的公司、公司(含其控股下属企业)工会及工会所投资企业以及其他收购主体均为关联方,其发生的交易为关联方交易,并在会计年报中增加相关信息披露的内容。构筑制度,铺就正轨,才能保证MBO在中国的健康、稳定发展。
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