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企业战略管理【简体】【繁體】
添加日期:2016/7/22  点击次数:18147
 
一、战略管理及其过程
    战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件而采取的一系列长期发展决策及其实施活动。战略管理不仅涉及战略的制定和谋划,而且包括落实方案、执行战略的活动全过程。它既是一项新的管理思想和管理方法,也是一个不间断的动态管理过程。战略管理过程的阶段划分,学术界没有统一的说法。但大都把战略管理过程划分为战略分析、战略选择、战略执行、战略控制与反馈等几个阶段。
    战略分析是战略管理的起点,指对战略环境的分析,包括对企业外部环境和内部环境的分析。
    战略选择是指在两个以上战略预选方案的基础上的择优。不论是哪个层次的战略、哪个方面的战略事项,都要求战略决策者构思两个以上的预选方案,然后按照战略决策程序进行决策。战略选择是战略管理的中心环节。
    战略执行又称战略实施,是将通过战略选择确定的战略方案付诸行动的过程。
    战略控制与反馈是指监控战略执行、纠正执行偏差并将战略执行结果反馈到战略决策机关,进行战略变革或下一个战略期战略谋划的过程。
二、精于战略分析
    1.外部环境分析
    外部环境分为两个相互关联的部分,即宏观环境和经营环境。宏观环境又称一般环境,它包括那些与企业相距甚远但具有这样或那样影响的环境因素,如经济、社会、政治、科技等。经营环境包括影响行业环境与竞争状况的各种因素,如行业发展前景、市场竞争力量、主要竞争对手可能采取的战略等。
    (1)宏观环境分析
    企业的宏观环境分析主要包括政治法律(Political/Legal)、经济(Economic)、社会文化(Sociocultural)以及技术(Technological)等领域,故简称为“PEST”分析,其意义在于评价这些因素对企业战略制定和实施的影响。
    政治法律环境的因素有国家制定的法规、政府制定的经济政策、政局的稳定性、立法及实施状况、政府的廉政状况、对待外国企业的态度等。经济环境因素的覆盖面非常广泛,它对企业的影响通常要比其他方面的环境因素更加有力。属于此项的因素主要有国民经济状况、利息率、通货膨胀率、汇率等。
社会文化环境因素包括一个国家或地区的历史传统、价值观、社会文化发展趋向、消费者心理等。技术环境因素不但指那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时,也对它形成了威胁。
    (2)行业与竞争状况分析
    所谓行业,指其产品具有主要的共同特征并售予同样顾客的一大批企业或企业群体。判断一个行业是否具有吸引力,首先应当了解它的主要经济特征:
    ①市场规模。它一般以行业的销售收入、产量或消费量表示。通常而言,市场规模较小,通常不会使大型企业或新竞争者发生兴趣;而规模较大的市场则经常会吸引那些在其他行业中实力较强的公司通过兼并方式进入该行业。
    ②市场增长率。某一行业的市场增长率较快,会吸引大批新进入者;反之,则会减少竞争对手的产生,并使部分弱小企业撤出该行业。
    ③市场集中度。即前几名大企业市场份额加总所占的比重,它反映该行业是由许多小企业组成进行竞争,还是相对由少数大公司主导。
    ④进入与撤出该行业的难易程度。即妨碍各种资源在该行业与其他行业之间进行流动的障碍状况如何。较高的进出障碍有利于保护现有企业的竞争地位和利润;较低的进出障碍使现有企业必须注意潜在进人者的威胁。
    ⑤资本利用率的作用。即在实现有效的低成本生产过程中,资本利用率较高是否起着关键因素的作用。生产能力过剩促使价格和利润下降;反之,生产能力不足则推动价格与利润上升。
    ⑥对企业资本数量的要求。即公司在该行业从事经营至少应投入较多还是较少的资本,方能与其他企业进行抗争。
    ⑦行业的盈利水平。本行业的盈利水平是高于还是低于所有行业的平均水平,它是引起整个社会资本在各个行业之间进行流动的主要因素之一。
    市场竞争力量,是指不同的行业尽管竞争状况有所差异,但任何竞争都是由一定的力量所构成的。美国哈佛商学院教授波特将之概括为五种力量,即同业竞争者、替代产品、潜在的进入者、供应商的议价能力和顾客的议价能力(图2—2)。
同业竞争者是企业所面对的最强大的一种竞争力量。这些竞争者根据自己的规划,运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者,对别的企业造成了极大的威胁。影响这种竞争力强弱程度的有各种因素,如同业竞争者的数量、市场增长率的快慢、固定成本和存货成本的高低、顾客购买转移成本的高低等。
    潜在进入者是行业竞争的一种重要力量。这些人大都拥有新的生产能力和某些必需的资源,期待能建立有利的市场地位。潜在进入者所造成的威胁程度主要取决于两个因素:进入行业可能遇到的障碍和原有企业对新进入者的预期反应。
    生产替代产品企业的竞争力量主要表现在两个方面。一是替代产品的价格是其竞争产品行业制定价格的基础,即该行业企业除了采取各项措施降低成本外,别无捷径可寻。二是替代产品的存在促使顾客对产品的质量与服务状况加以比较。判断替代产品的竞争力量强弱,主要是看顾客购买转向这一变化的难易程度及其成本状况。
    供应商竞争力量的强弱,主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。例如,供应商所提供的是标准化产品,并且这种产品在公开市场上可以大量购买。那么,这类供应商的竞争力量是极为弱小的。
    顾客的竞争力量主要来自三个因素所产生的影n向:顾客所需产品的数量、顾客转而购买替代产品所需的成本高低,以及顾客预期追求的目标。
    上述市场竞争的五种力量,形成了企业经营环境的基本结构。行业竞争结构具体可分为“缺乏吸引力”、“相对满意”和“理想的”这样三种类型。如果同业竞争者实力很强,进入行业的门槛较低,替代产品的力量较强,以及供应商和顾客双方都具有相当的议价力量,那么从市场盈利的角度来看,这一行业的环境是缺乏吸引力的。反之,如果某一行业在今后一段时期内盈利前景较好,市场竞争力量的影响又较小,那么,可称此类行业为具有吸引力或相对满意的。对于企业来说,最理想的竞争环境就是五种力量都很弱小。
    在任何一个行业,企业经营过程中都有一些因素对获取成功起着关键性的作用,这些因素就是关键的成功因素(KeySuccessFactors——KSFs)。例如,在啤酒制造业中,所谓的关键成功因素就有:充分利用生产能力,将制造成本降到最低限度;建立强有力的批发渠道,以获得更多的零售网点;制作精巧的广告,用以诱引顾客和推动销售渠道得到充分利用等。而在服饰业,其关键成功因素为:将服装设计与色彩加以巧妙搭配,用以引起顾客的兴趣;对产品进行低成本的有效加工,用以制定吸引人的零售价格和获取盈利等。
    企业在制定战略以前,必须了解自己的关键成功因素。因为市场竞争的核心,就是企业依据自己的优势来制定适宜的战略,扬长避短,夺取胜利。
    (3)外部环境因素评价
    外部因素评价主要用来帮助战略管理者归纳和评价宏观环境与行业信息。其过程如—F:
    ①列出在外部分析过程中确认的外部因素,包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。
    ②赋予每个因素以权重,其数值标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小。
    ③按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。
    ④用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
    ⑤所有因素的相加,以得到企业的加权分数。
    2.内部环境分析
    (1)企业资源分析
    资源是指企业用以经营的要素与技能。资源是竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱的话,那么,改进自身的资源的状况就成为战略管理中最为重要的可控变量。
    ①资产。资产是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。资产可以分为有形资产和无形资产两大类。有形资产是看得到、摸得着、可以数量化的资源,它们通常可以在账面上反映出来;而无形资产则主要包括诸如专利、商标、版权等知识产权,网络、企业文化以及与产品和公众利益相联系的企业形象等方面,通常并不在(或不能在)账面上反映出来。有形资产易于识别,也容易评估,因此也就容易通过外部市场进行交换,最通常的办法是用资金从外部市场购买。无形资产的识别与评估就相对困难得多,因此也就很难通过外部市场来获得。很显然,有形资产容易获得,而无形资产很难获得。因此,构建企业持久竞争优势的重点应当是放在无形资产的获取上。   
    ②人力资源。企业人力资源是一种特定的资源,它意味着企业知识结构、技能和决策能力。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来加以评估,但这只是表明了每个人的可能潜力,并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应,也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表现。因此,当代企业除了帮助每位员工提高技能之外,越来越强调如何使企业作为一个团队工作的效率能得以提高。
    ③管理能力。例如,研究与开发能力、制造能力、营销能力、财务管理能力、创新能力、学习能力、战略性整合能力等。竞争优势的基础是企业拥有的资产,但是单个资产通常并不能形成竞争优势。就像一个拥有众多球星的球队,如果没有对这些“大腕”的有效组织管理,这些“大腕”并不能构成球队的竞争力。没有能力,资源就很难发挥作用,也很难增值。从这个意义上说,组织能力与资产一起构成了企业竞争优势的基础。
    (2)价值链分析
    价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法。早期的价值链思想是由美国麦肯锡咨询公司提出来的,后来由迈克尔·波特加以发挥,使其成为分析和构建竞争优势的一个重要思想和工具,如图2—3所示。
    该图显示价值链分析的重点在于价值活动。价值活动可以分为两大类:基本活动和支持活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。支持活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能的相互支持。图中的虚线反映了基本活动与支持活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。因此,价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合,决定着一个企业竞争优势的高低。
    价值链分析能帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则:不同的战略要求不同的技能和资源支持,泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施,必须以价值活动为中心,以特有的资源优势为基础,以系统和整体的战略管理行动为内容。
    (3)企业竞争实力评价方法
    首先是竞争者分析法,将企业与主要的竞争对手进行比较,用来评价自己的竞争实力与市场地位。这一方法的应用分为四个步骤:①列出一张有关行业成功因素和企业竞争实力标志的单子,一般包括6—10个因素即可,并确定它们的权重。②将已列出的各个因素按其强弱程度打分。③根据权重和各项打分计算各个因素的加权分值并加总。④对加总以后的数值进行分析、比较,得出企业具有完全的竞争优势、劣势或其他状况的结论。
    其次为内部因素评价矩阵,用来总结和评价企业各职能领域的优势与弱点,并确定和评价这些领域间的关系,帮助企业战略决策者对企业内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。表2—1为某企业的内部环境战略要素评价矩阵:
    从中可以看出,该企业的主要优势在产品质量,评价值为4,劣势在于组织结构上适应性差,评价值为l;从加权评价值来看,产品质量为0.8,职工士气为0.6,这两个关键要素对企业战略产生的影响最大;该企业总加权评价值为2.4,说明该企业内部环境的综合地位处于行业平均水平(2.5)以下,应引起高度重视。
3.环境总体评价
    在分别对企业的外部环境与内部环境进行分析以后,有必要运用SWOT分析对二者结合加以评价。SWOT分析指对企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)以及外部环境的机遇(Opportunites)和威胁(Threats)进行综合分析。SWOT分析的基本点,就是企业战略的制定必须使其内部能力 (优势和劣势)与外部环境(机遇和威胁)相匹配。这种匹配可以有四个组合的选择:
    ①劣势一威胁(WT)组合。企业应尽量避免处于这种状态。然而,一旦企业处于这样的位置,在制定战略时就要减低威胁和弱点对企业的影响。事实上,这样的企业为了生存下去必须要奋斗,否则可能要选择破产。
    ②劣势一—机遇(WO)组合。企业已经鉴别外部环境所提供的机遇,但同时企业本身又存在着限制利用这些机会的弱点。在这种情况下,企业应通过各种方式来弥补企业的弱点,以最大限度地利用外部环境中的机会。
    ③优势一威胁(ST)组合。在这种情况下,企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁,其目的是发挥优势而减低威胁。但这并非意味每个强大的企业,必须以其自身的实力来正面地回击外部环境中的威胁,合适的战略应当是慎重而有限度地利用企业的优势。
    ④优势一机遇(SO)组合。这是一种最理想的组合,任何企业都希望凭借自身的强势和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会。
四种组合的选择,在图2—4中列为SWOT矩阵。
三、善于战略选择
    1,战略选择的影响因素
    ①领导者的眼光和判断力。领导者的眼光和判断力的差异会导致人们对未来形势的估计各不相同,而对未来的假设不同,所选择的战略也不同。
    ②可供选择的战略方案状况。公司管理人员在进行战略选择时,至少需要面对两个以上可供选用的方案,同时,如果可供选择的方案很多,但其质量都较差,好的方案已被排除在外,这样的选择也不会得出好的结果。
    ③过去战略的影响。当前的战略选择者,往往是过去战略的制定人。而这些领导人往往对过去战略具有一定的留恋或偏爱。
    ④决策者对风险的态度。公司决策者对待风险基本上有三种态度:一是冒险倾向,二是避险倾向,第三种倾向介于上述两种态度之间。决策者对待风险的不同态度,必然会选择不同的战略方案。
    ⑤权力和权益集团的作用。权力的存在和使用、个人利益和集团利益存在于各企业之中。因此,公司战略的选择,常常表现为各种利益集团之间的讨价还价,而不是理论上所谓的科学优化的过程。
    ⑥公司对外部条件的依赖程度。企业的发展受到外部条件的约束。如果公司在这方面的依赖程度较高,即受外部环境的约束性较大,那么,它在战略选择方面的灵活性就很小。
    ⑦竞争者反应。在权衡各种战略方案时,公司的最高管理者要经常考虑竞争者可能作出的反应。如果某个方案在封闭的企业内部是可行的,但在开放的市场竞争中难以奏效,这样的战略方案显然是较差的。
    ⑧公司的应变能力。战略的成功与否,在一定程度上取决于未来条件的状况,而环境的变化可能使公司对未来的假设没有成为现实。因此,公司在进行战略选择时,需认真考虑自己的应变能力。
    2.战略选择方法
    战略选择可以借助于一定的战略评价方法或工具来进行。目前人们已经设计出多种战略评价方法,比较重要的有以下几种。
    (1)波士顿增长份额经营组合矩阵
    这种方法由美国波士顿咨询公司提出,又称为波士顿矩阵。它把公司经营的全部产品、事业的组合作为一个总体来分析,故也称“统筹分析法”。波士顿矩阵假定企业有两种以上的经营单位组成,每个单位的产品有明显差异,并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时,主要考虑它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。图2—5反映的四种产品和实施的战略是典型的标准分析。
(2)通用电气公司的战略经营规划网
早在20世纪70年代初期,美国通用电气公司在应用市场增长率一相对市场占有率矩阵分析公司的业务结构时就发现,除市场增长率和相对市场占有率以外,还有许多在分析中不容忽视的重要因素。因此,它提出了另一种现今得到广泛应用的业务结构分析方法,即行业吸引力一竞争能力矩阵,也称为GE矩阵。
    通用电气公司的方法认为,在评价各经营单位时,除了要考虑市场增长率和市场占有率以外,还要考虑其他许多因素,这些因素可以分别包括在行业吸引力和业务实力两个变数中。其中行业吸引力包括:市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀引起的脆弱性、能源要求、外部环境影响,以及社会、政治、法律等方面的因素。公司经营单位的业务实力包括:市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力量、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩及管理人员等等。
    多因素投资组合矩阵图可用“红灯”战略方法表示,如图2—6所示:
(3)大战略集合模型
    大战略集合模型的主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位二者关系考虑公司可能选择的最有吸引力的战略组合,如图2—7所示。按照市场增长率和企业的竞争地位,企业的经营状况大致分为四类(象限):
3.战略选择标准
战略的选择具有一定的科学性和客观性,一个好的战略方案应当符合以下几条标准:
    ①通过一致性的检验。首先,战略组合内部是否具有一致性。公司战略由若干个竞争战略组成,而每一竞争战略又包括若干方面的职能战略,这就要求公司战略的各个部分相互衔接与配套,形成一个系统的整体。其次,战略与;环境是否具有一致性。由于企业的环境经常变化,管理者必须定期地评价企业战略与客观环境相适应的程度。最后,战略与公司拥有的资源是否具有一致性。战略的实现,需要耗费必要的资源,公司在进行战略选择时,应对每一类资源加以评价,以确定这些资源满足战略实施需要的程度。   
    ②目标方向明确。好的战略方案应当具有明确与被充分理解的目标,它一方面规定了企业的方向,可以保持企业发展的连续性。与此同时,它又可以指导各职能部门具体实施,并作为对战略成效考核的主要依据。   
③时间控制得当。企业战略的实现需要时间,应当衡量战略目标在不同;阶段实现的可能性。某些公司在制定战略时不考虑时间因素,然而由于领导成员的突然变动引致剧烈的战略改变,使得预期的战略无法实现,这是需要避免的。
    ④—定的灵活性。战略是面向未来的,而未来的环境具有很大的不确定性。因此好的战略方案应当具有—定的灵活性,针对外部环境变化的几种可能性,分别提出相应的被用方案,以便在预期战略难以执行时,及时进行调整。
    ⑤管理部门的支持。任何战略方案都是要付诸实施的,而实施的关键在于获得各级管理层的理解与支持。为此,企业在战略制定过程中,应充分吸纳各种意见和兼顾各方的利益。而在方案形成以后,企业应注重宣传战略的合理性,以形成共识,并建立相应的激励机制。
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