首    页 | 组织简介 | 专家团队
在线报名 | 学习平台 | 英文版
@ 佛法 @ | @ 因果 @ | @ 健康 @ | @ 福报 @ | @ 财富 @
@ 人生 @ | @ 事业 @ | @ 孝道 @ | @ 婚姻 @ | @ 教子 @
问题答疑 | 联系我们 | 视频在线
证书查询 | 培训略影 | 合作加盟
本组织机构所有合作授权单位和业务代理老师,均可在本网首页“代理老师和授权机构查验”栏目中查询!否则,必为假冒!咨询电话:400-096-6036
您现在的位置是:首页 >> 瀛︿範鍥湴 >> 详细信息
当代企业战略前沿【简体】【繁體】
添加日期:2016/7/22  点击次数:16187
 
一、企业并购
    1.企业并购形式
    在现代企业制度下,企业并购是指—家企业通过购买另一家企业部分或全部资产或股份,从而取得对该公司控制权的产权交易行为。其主要形式有五种:
    ①从行业角度划分,可将其分为三类:A.横向并购,是指同属于一个产业或行业,或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。B.纵向并购,是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。C.混合并购,是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。
    ②按付款方式划分,并购可分为:A.现金并购。指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产,以实现对目标公司的控制。B.股票并购。指并购公司购买目标公司的大部或全部股票,以实现对目标公司的控制。C.综合证券并购。指在并购过程中,并购公司支付的不仅有现金、股票,还有认购权证、可转换债券等多种形式的组合。
    ③按法人地位的变化情况,可分为吸收合并和新设合并。吸收合并指—个公司通过吸收其他公司的形式而进行的合并。采用这种方式,被吸收的公司将失去法人资格,继续存在的公司称为存续公司,存续公司要进行变更登记。新设合并是两个或两个以上的公司通过并成一个新公司的形式而进行的合并。采用这种形式的合并,合并各方均解散,失去法人资格。
    ④从是否通过中介机构,可以将并购分为直接收购和间接收购。直接收购指收购公司直接向目标公司提出并购要求,双方通过磋商,达成并购协议,从而进行收购活动。间接收购是指收购公司直接在证券市场上收购目标公司股票,从而控制目标公司的一种方式。
    ⑤从企业动机来划分,可分为善意并购和敌意并购。善意并购主要通过双方友好协商,互相配合,制定并购协议。敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等,最后使目标企业不得不接受出售条件,从而实现控制权的转移。   
    2.企业并购过程
    通过产权交易市场进行的企业并购,从并购意向到成功完成并购,一般需经历四个阶段:
    ①准备阶段。企业根据自身发展战略的要求制定并购策略,初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓,制定出对目标企业的预期标准,如所属的行业、规模大小、市场占有率等。据此在产权交易市场搜寻捕捉并购对象,或通过产权交易市场发布并购意向,征集企业出售方,再对各个目标企业进行初步比较,筛选出一个或少数几个候选目标,并进一步就目标企业的资产、财务、税务、技术、管理和人员等关键信息深入调查。   
    ②策略设计阶段。基于上一阶段调查所得的第一手资料,设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。   
    ③谈判签约阶段。确定并购方案,制定并购意向书,是双方谈判的基础,并在有关并购价格和方式等核心内容协商后签订并购合同。   
    ④交割和整合阶段。双方签约后进行产权交割,并在业务、人员、技术等方面对企业进行整合,包括战略整合、业务整合、制度整合、人力资源整合等,整合时要充分考虑原企业的组织文化和适应性,它是整个并购程序的最后环节,也是决定并购能否有效的关键环节。   
    另外要注意,我国现阶段上市公司收购和出售资产则受到《证券法》、《上市公司收购管理办法》等严格的法律限制,其并购程序也更加复杂。本节要讨论的主要是通过产权交易市场进行的一般企业的并购程序。   
    3.并购利益及其风险   
    成功的企业并购,其利益是多方面的:有助于企业整合资源,提高规模经;济效益;有助于企业以较快的速度扩大生产经营规模,确定或者巩固企业在行业中的优势地位;有助于企业消化过剩的生产能力,降低生产成本;有助于企业降低资金成本,改善财务结构,提升企业价值;有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补,增强研发能力,提高管理水平和效益;有助于实现企业的战略目标,谋求并购战略价值等。   
    另一方面,企业并购也可能带来风险,包括营运风险、融资风险、反收购风险、安置被收购企业员工风险、资产不实风险等。
二、战略联盟
    1.战略联盟形式
    战略联盟是指两个或两个以上企业为了特定战略目的组成的优势互补、资源共享、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织。主要有如下形式:
    ①合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而组成的企业。这种方式目前十分普遍,尤其是在发展中国家。通过合资,合作各方可以以各自的优势资源投入到企业中,从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
    ②研究与开发协议。合作各方签订联合开发协议,规定分别以资金、设备、技术、人才投入,开发成果按协议各方共享。这种方式由于汇集了各方的优势,因此大大提高了成功的可能性且加快了开发速度,另外,各方共担开发费用,降低了各方开发费用与风险。
    ③定牌生产。如果一方具有知名品牌,且生产能力不足,另一方有剩余生产能力,则有生产能力一方可为有知名品牌一方生产,然后对方冠以知名品牌销售。这样,生产能力不足一方可以迅速增加产品销售,扩大品牌影响,降低投资或并购所产生的风险,而另一方可以充分利用闲置生产能力,谋取一定收益。
    ④特许经营。特许方利用自己的品牌、专利或专有技术,通过签署特许协议,转让特许权,让受许方利用这些无形资产从事经营活动,从而形成一种战略联盟。特许方对受许方既拥有一定的控制,如规定经营方式、经营指导和检查,保证质量形象统一,同时又始终尊重对方的自主性。
    ⑤相互持股。相互持股是指联盟各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份,形成你中有我,我中有你,但双方资产、人员并不进行合并。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密,各方可以进行更为长久、密切的合作。   
    2.战略联盟特征
    战略联盟虽然形式多样,各有特色,但作为现代企业制度的一种创新形式,它又有一些共同特征:
    ①边界模糊。传统企业作为组织社会资源的最基本单位,具有明确的层级和边界。而战略联盟一般是由具有共同利益关系的企业之间以一定的契约或资产联结起来的战略共同体。这种联盟可以是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟,也可以是竞争者之间形成的联盟。所以,战略联盟这种你中有我、我中有你的局面已使企业边界非常模糊。
    ②关系松散。战略联盟由于主要是契约形式联结起来的,因此合作各方间的关系十分松散,不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外,战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调,而是兼具了市场机制与行政管理的特点,合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。
    ③机动灵活。由于战略联盟主要是以契约方式组成,因此,相对并购或内部投资新建来说,扩展所需时间较短,组建过程也比较简单。另外,由于合作者之间关系十分松散,战略联盟存续时间可长可短,解散也方便。
    ④运作高效。由于战略联盟在组建时,合作各方往往优势互补,因此联盟可以高效运作,完成一些单个企业很难完成的任务。
    3.战略联盟的利益与风险
    战略联盟的利益主要体现在:战略联盟可利用组织化的优势,降低市场交易中的各类费用,如避免交易中的盲目性,减少搜寻信息的成本,降低交易中讨价还价的成本等;战略联盟可以提供学习新技术和新经验的机会,降低新产品和新工艺开发成本,减少开发时间;有效的战略联盟鼓励企业人员在设计、生产、市场和财务等方面相互学习,提高了企业对变化的竞争市场环境的预测水平和响应速度;企业通过互补资源和对风险有效评估和分担,提高了决策水平,减少了未来风险。
    战略联盟也可能产生风险,例如:
    ①强化未来竞争者,失去核心竞争优势。战略联盟虽然不十分强调“强强”联合,但强调加盟企业必须具备自身的核心优势,或能与其他组织成员达到优势互补。在那样的合作过程中,企业有可能无意中将自身的核心技术或市场知识转移给其他成员,企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。
    ②被其他联盟企业兼并。由于某些企业急于加盟,在联盟前并没有认真审视自身是否具有核心优势,是否具备加盟的条件,而盲目地加入战略联盟组  织。如果这些企业自身确实并不具备核心竞争优势而是勉强加入的话,那么在联盟过程中很有可能被其他联盟企业兼并。
    ③联盟内部矛盾的产生。有些企业加入联盟的真正目的并不在于联盟成功所带来的共同利益,而是借助战略联盟的优势去研究开发或投资自己所需要的项目。如果一个战略联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业,各自在联盟过程中使合作向着有利于自身的方向导引,那必然使联盟内部因目标背景和价值差异而产生矛盾,以致走向冲突。
    ④文化差异导致联盟瓦解。当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时,便会产生一定程度的文化交汇。如果彼此之间文化差异较大,便容易在日常沟通过程中产生文化磨擦现象,常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。而且当这种文化冲突无法协调时,就会导致联盟分裂。
三、战略拆分   
    1.战略拆分的缘由
    战略拆分是指企业主动进行的、对企业产生全局性和长远性影响的组织拆分。近年来,国际上实行战略拆分的大公司、大企业越来越多,这些企业希望通过战略拆分突破发展的瓶颈,实现新的发展目标。企业战略拆分的缘由,大体上有三种情况:
    ①解决企业大而不强的问题。一些大公司、大企业规模大,但占有的资源有限,从而制约了竞争能力的提高,无法取得竞争优势;拆分以后可将资源集中到优势产业或主导产品,从而造就竞争优势。
    ②解决大而不活的问题。一些大公司、大企业机制僵化,战略变革困难,缺乏生机和活力。拆分以后则可以发挥船小好掉头的优势,根据不同产业或不同产品的情况进行战略变革。
    ③规避反垄断的制裁。企业规模扩大到行业垄断的程度,企业行为就有可能触犯反垄断法律,主动进行战略拆分可以规避遭法律制裁的风险。
    2,战略拆分的形式
    战略拆分的形式尚在探索之中,目前使用较多的战略拆分形式有:①企业分立。一个企业法人分解成两个或两个以上的企业法人,分立后各自独立核算、自负盈亏,独立承担民事责任,独立行使民事权利。②母子公司结构,即将分公司、事业部变更为独立法人资格的子公司。③联合重组。企业将其一部分或多部分与其他企业的一部分或多部分重组为多个新的企业,也属于战略重组形式。④拆分出售,即将企业的一部分分离出来推向交易市场。
四、蓝海战略
    1.对红海战略的超越
    “蓝海战略”一词是近年出现并很快得到人们认同的战略管理新用语,①相对于红海战略,它旨在表达一种特殊的、高境界的竞争战略。红海代表当前业已存在的所有行业,这是一个已知的市场空间。红海战略主张和竞争对手针锋相对,在同一个已经十分成熟几乎拥挤饱和的市场中,血腥竞争,来争抢日益萎缩的利润额。所谓蓝海则代表当前尚不存在的所有行业,即未知的市场空间。蓝海战略秉承“超越产业竞争,开创全新市场”的理念,不局限于现有产业,极力打破产业边界,开创蕴含庞大需求的新的市场空间,以走上增长之路。这是一种被称为“价值创新”的战略行动,能够为企业和买方都创造价值的飞跃(表2—2)。
    2.蓝海战略的基石
    价值创新是蓝海战略的基石。蓝海战略的开创最看重价值的创新而非技术的突破,是基于对现有市场状况的反思和重建,而不是对未来市场的猜想和预测。蓝海战略要求企业把关注重点从市场供给方移向需求方,从赶超竞争对手转向如何为买方提供价值创造。价值创新旨在帮助企业以一种新的理念思考和实施战略。重要的是,“价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最为人们接受的信条,即价值和成本间的权衡和取舍关系”。
    展开来讲,蓝海战略在为顾客创造新的价值时,有四个问题对形成新的战略决策和商业模式至关重要,即:①哪些被行业认定为理所当然的因素是需要剔除的?这一问题迫使你去剔除你所在行业中企业长期竞争攀比的因素;②哪些因素的标准应该被降低到行业标准以下?这一问题促使你做出决定,看看现有产品或服务是不是只为打败竞争对手而在功能上设计过头,徒然增加了企业成本却没有得到好的结果;③哪些因素的标准应该被提升到行业标准以上?这一问题促使你去发掘和消除消费者不得不做出的妥协;④哪些从未有过的因素需要重新创造?
    思考这四个问题,可以帮助你发现顾客价值的新源泉、新需求,改变行业规则,教我们如何去提升买方价值,创造新的市场,建立蓝海的全新行业格局。
    3.蓝海战略制定的原则
    如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会,重新构筑市场边界,是制定蓝海战略的一个前提,也是难点。有六个基本原则或称六条路径框架,可以帮助企业经营者重新构筑市场边界。实际上,这也是六种全新的审视产业形势的视角。
    ①放眼替代性行业,看看你的企业所处行业的替代性行业是什么?为什么顾客会在他们之间做出取舍?通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的因素,消除或降低其中的不利因素,就可找到一个新的市场空间。
    ②放眼行业内的不同战略类型,看看你所在行业的企业采用的战略类型有哪些?客户在高低端业务类型中进行转换的真实原因是什么?将不同类型吸引客户的优势因素整合起来,有可能发现新的蓝海。
    ③放眼客户链,看看你所处行业有哪些购买者?传统上,整个行业的目标客户通常是哪一类人群?如果你转变目标客户群,如何才能创造新的价值?
    ④放眼互补性产品或服务,看看你的企业的产品或服务的使用背景在产品或服务的使用前、中、后都会发生什么事情?你能找到客户的烦恼吗?如何通过互补性产品或服务消除这些烦恼?   
⑤放眼客户的功能性或情感性诉求,看看你的企业所在的行业是功能型还是情感导向型?如果你的企业选择的是情感诉求模式,你能否剔除——些不必要的功能,使其成为功能导向型?如果你的企业选择的是功能诉求型,你能否通过添加一些因素,使其成为情感导向型?
⑥放眼未来,看看什么趋势将很可能影响你的行业,并且表明不可逆的、清晰的发展方向?这些趋势将如何影响你所在的行业?这些问题搞清楚以后,你怎么样才能从中挖掘客户价值?
    4.制定蓝海战略的顺序
    企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。战略的第一步是购买者效用。你的产品或服务为消费者提供了特别的效用吗?你的产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买它?第二步是确定合适的战略性价格。关键问题是:如何通过合理定价来吸引大量的目标客户,止他们愿意为产品和服务买单。第三步确定目标成本。企业能以目标成本来提供产品或服务并获得一个稳健的利润空间吗?你能从战略性定价中获利并且又很容易被—大目标购买者所接受吗?答案是你不应当以成本来指导定价,也不能因为高成本而妨碍获利,进而减少提供给消费者的效用。最后一步,就是要解决在实施方面存在的障碍,在你推广蓝海战略创意时,会有哪些障碍?找到这些障碍才能采取措施确保蓝海战略创意成功地实施。
五、平衡计分卡
    1.作为战略管理工具的平衡计分卡
    平衡计分卡是一种先进的战略绩效管理J:具,在中外企业管理实践中,特别是在西方发达国家的企业管理实践中,已得到越来越广泛的应用。平衡计分卡以战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与关键因素具有密切联系的关键绩效指标体系,通过关键绩效指标体系的跟踪监测,衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
    平衡计分卡首先是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿创建的—套企业绩效评价体系,后来在实践中逐步扩展为一种战略管理工具。1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》:发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡汁分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
    从此,人们不再单从——家企业的财务指标来衡量它的业绩好坏,而是从包括财务、客户、内部业务流程、学习与发展四个方面及其平衡状况来考察企业。
    1996年,关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版,标志着这,—理论的成熟。2000年出版的《战略中心组织》一书阐述了平衡计分卡如何应用于战略管理系统,并主张设立战略中心组织,用平衡计分卡把围绕整个战略目标的经营单位、共享服务机构、小组和个人联系起来,保持所有组织资源的协调一致。
    在过去十多年时间里,平衡计分卡在理论方面有了很大的发展,在实践领域也得到了越来越多的认可。目前,平衡计分卡是世界上最流行的战略管理工具之一。根据美国—一家资讯机构(G9rtnerGoup)的调查,在
《财富》杂志公布的世界前1000位的公司中,有75%的公司使用了平衡计分卡系统。
    2.平衡计分卡的核心思想
    平衡计分卡理论认为,财务绩效、内部运营、学习及创新、满足客户需求四个方面是企业长期成功的关键因素,并且这四个方面可以设立关键绩效指标进行评价,通过评价和引导来促进企业战略的实施和业绩的
增长。
    平衡计分卡的四个方面具有依次保障促进的关系:“学习与创新”是基础性、长期性和过程性的关键成功因素,它保障促进“内部运营”;“内部运营”是改进企业业绩的重点,相对为半基础性、半间接性、半过程性的关键成功因素,它保障促进“满足客户需求”;“满足客户需求”是直接的、速效的关键成功因素,它保障促进“财务绩效”;“财务绩效”是企业结果性的关键成功因素,是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
    平衡计分卡所包含的“平衡”体现在多个方面:财务评价与非财务评价之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部要求与内部要求的平衡,结果与过程的平衡,前导指标与结果指标的平衡,管理业绩与经营业绩的平衡等。
    3.平衡计分卡的主要作用
    平衡计分卡首先是业绩衡量工具,进而发展为战略实施工具,因而它具有绩效评价和战略实施双重功能。
    首先,平衡计分卡可以为战略执行提供强有力的支持,促进公司战略目标的实现。平衡计分卡分析、设立四方面的关键成功因素,通过建立各级业务单元乃至岗位的关键绩效指标,并与企业战略目标紧密相连,形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系,可以促进公司各部门努力执行战略,促进各岗位工作有序、高效地开展,进而提高企业管理的整体效率和业绩。
其次,平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足,能够提高企业的激励作用。传统的绩效评价方法或者单纯通过财务指标评价,其覆盖适应的部门和岗位过窄;或者只是进行定性的、分散的工作任务评价,难以保障评价的公平性、系统性,难以保障战略目标的实现;而平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价,更加体现出管理的系统性和评价的公平性,能够激励员工在工作中积极进取。
    再次,平衡计分卡有利于提高员工参与企业管理的热情。平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立,让员工了解到企业战略,让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用,有利于增强员工参与管理的热情,有利于战略的更好执行。
    4.平衡计分卡的应用框架   
    平衡计分卡从战略出发,并以战略为核心,建立战略执行与绩效评价体系,使之成为战略实施的有效工具。它的应用框架包括分析和设立驱动战略目标实现的四个关键因素:财务、客户、内部流程、学习与成长,以及为这四个因素分别制定的目标、指标、目标值、行动方案。   
    ①财务因素。以传统的财务术语即滞后指标来描述战略的有形成果,明确组织成功的最终定义,如投资回报率、收入增长、单位成本等。对于企业而言,平衡计分卡财务方面的最终目标是利润最大化。财务因素应体现长期和短期两个维度,使长期目标与短期目标之间保持平衡。   
    ②客户因素。定义目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总结了四种通用的客户价值主张:总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、锁定战略。此外,还包括衡量客户成功的滞后结果指标,如客户满意度、客户保持率、客户增长率等。    
    ③内部流程因素。描述企业如何生产和传递客户的价值主张,包括四个方面的流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规及社会流程。   
④学习与成长因素。确定对战略最重要的无形资产,描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。卡普兰和诺顿把企业的无形资产分为三类:人力资本、信息资本、组织资本。人力资本是指执行战略所需的知识、技能和才干。信息资本是指支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施。组织资本是指执行战略所需的、持续贯彻和持续变革流程的组织能力。       
平衡计分卡的应用框架如图2—8所示:
 
返回   
身份证号:
专业编号:
    
· 2014年国际注册执行总监资质申...
· 2014年国际注册品牌总监资质申...
· 2014年国际注册营销总监资质申...
· 2014年国际注册行政总监资质申...
· 2014年国际注册人事管理师资质...
· 2014年国际注册工商管理师资质...
· 2014年国际注册营运总监资质申...
copyright@ 2010. International Profession Certification Association All rights reserved.
运营支持:北京中道欧商管理咨询有限公司 京ICP备12008091号
传真:010-87875253 联系电话:400-096-6036 E-mail:foshang@188.com QQ:449663290