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企业文化建设流程【简体】【繁體】
添加日期:2016/7/22  点击次数:17985
 
    企业文化建设作为一种管理方法,经过不断的理论探索和时间检验,已经形成一定的操作流程,简要地说,主要包括以下环节。   
一、企业特性定位   
    文化是一个个性概念,不同企业的文化各有特色,不可能干人一面。照搬;照抄优秀企业的文化,不一定会带来实际效益。从市场竞争来说,企业文化建;设就是探索本企业独有的精神气质和行为方式的过程。好的企业文化是最适;合本企业的文化,学习其他企业的文化,也应强调神似,而不是满足于形似。 
    企业文化建设首先要根据所在行业,明确自己的文化特性。不同行业有不同特性,行业特性决定企业特性。企业在开展文化建设时,要深刻把握本行业的特性。当年花旗银行推出ATM柜员机时,就为了应对全行业面临的挑战:私人存款多年增长乏力。花旗引进自动柜员机,提出"24小时服务”,来吸引客户,一举获得成功。能够突破本行业瓶颈的企业,才可能成为行业的强者。   
    不同企业有不同的特性,即使在相同的行业中,也需要根据自己的特性来设计企业文化。企业都知道创新重要,但小企业是否也要创新,却是一个难题。因为创新投入大,风险也大,侥幸成功,还可能引来大企业竞争。到底做不做创新,要看企业自己的特性和条件。
    企业文化是企业家的文化,企业家的个人气质决定了企业文化的风格。做人没有霸气,企业也做不成老大。性格即命运,企业家要按照自己的气质,度身定做,扬长避短,才能形成有特色的企业文化。香港艺人刘德华论唱歌不如张学友,论舞蹈不如郭富城,但守住自己的多项“老二”地位,成为“最受欢迎的艺人”,当上全能冠军。
二、企业文化诊断
    企业文化建设不是从无到有,在白纸上写文章。存在多年的企业都有自己的文化,只是这种文化属于自发文化,同通常说的企业文化有很大距离。企业文化建设是在企业原有文化的基础上展开的,也是对原有文化的改造和再造。所以,企业文化建设需要先对企业原有文化进行诊断,找到其合理之处,改造其不合理之处。
    对原有的企业文化进行诊断,首先需要对自发文化有所自觉。文化作为“第二天性”,存在于人的不知不觉中,就像水中的鱼,并不知道水的存在,生存于文化中的个人也不知道文化的存在。文化诊断要借助于同其他企业特别是竞争对手的文化比较,形成对自发文化的“距离”和“生疏感”,面对曾经的“理所当然”,现在有了“不以为然”的感觉,这时才能开始着手研究和评估原有文化。提出企业管理Z理论的威廉·大内,就是在比较日本和美国企业两种不同管理模式及其文化支撑的基础上提出来的。对于认识企业文化,比较是一种不可替代的方法。
    文化见于细节,但诊断文化不能停留在细节上,而要善于找到企业构成自发文化核心要素的特质。企业文化特质指的是企业文化中那些能在多个方面对企业行为产生实质性影响的活性单元。在麦当劳,“标准化”是其企业文化的一个重要特质。在英国石油公司,“责任”是其企业文化的特质。在海尔,“创新”和“真诚”是其企业文化特质。在国有企业中容易发现一个文化特质,那就是唯上倾向。国企关键职位任命的多,市场选择不足,这种体制特性必定伴随相应的文化特质。找到企业的文化特质,梳理出相应的文化结构及其对企业管理和经营的影响,才能判断后续企业文化建设的方向和路径。
    在企业的长期存在中持续发挥作用,特别是在企业并购等过程中能够成功地拷贝出去、发扬光大的企业文化特质群落,可以视之为企业的文化基因。企业文化基因是在企业的发展过程中历史地形成的,初创者的抱负和构想、最早的组织形态、核心技术的更新、经营过程中的重要关头等,都会影响企业的文化特质,并以类似基因的形式稳定存在。企业文化的诊断要善于从企业的历史中找到超越历史的要素,提纯之后,给出科学的评估,发现其对企业现状的影响,实现其对未来发展的潜力。在这一点上,中国企业特别要注意固有的民族文化对企业文化的影响,建设有中国特色的企业和企业文化绝对不是一句空话。柳传志提出的管理三要素,“建班子,定战略,带队伍”,其中的眼光和关注点非常清晰地反映出传统文化和时代风格在企业文化中的基因式存在。
    人类文化都是一个矛盾体,自发的文化要达到全面的逻辑贯通,是不可能的,任何一种文化体系中都可以发现自相矛盾的细节。企业文化建设是一个培养自觉文化的过程,减少或消除企业自发文化中内含的矛盾,是文化建设的目的之一。为此,在对企业文化进行诊断时,要特别关注企业经营管理中的文化矛盾。最近几年索尼公司经营滑坡现象严重,专家给出的文化诊断之一,是“新采纳的绩效主义的经营策略与原有的创新优先的企业宗旨,存在着内在矛盾”:创新有风险,绩效求稳健;创新着眼长远,绩效看重当前;创新重过程,绩效重结果,等等。当绩效压倒创新时,索尼也从一流企业开始下滑。
    企业文化建设是为了解决企业隐含的问题,找到继续发展的方向和途径,因此找出文化建设所要解决的问题,是文化诊断的根本目的。但面对实际的企业文化,人们更容易看到现象,而不是问题。一些企业在开展文化建设时,把注意力都集中在口号、规则或理念上,却没有注意区分体制问题和文化阿—题。事实上,当前不少国有企业存在的问题首先都是体制问题,体制不改,理念和规则都改不了,改了也实现不了。但主管者却希望通过企业文化建设从思想观念上解决问题。方法不对路,最后的结果很难圆满。   
    企业文化诊断具体可以从不同的路径切人和深化:
    一是由企业文化的构成切人和深化,从企业核心理念到规则体系到员工行为到市场反映,来评估企业的文化现状和走势,重点了解企业是否具有明显的理念?企业是否具有清晰的愿景和使命?各项理念之间是否一致和贯通企业核心理念是否体现了对行业特性的把握?企业领导人的行为是否体现了企业明确的理念?员工对企业理念是否熟悉和认同,程度如何?员工对企业的前景是否有信心?企业是否具有完整的、得到实际执行的规则体系?规则要求与理念的关系如何?等等。   
    二是由企业的历程切入和深化,从创业伊始到重大事件到对当前市场求的适应程度到行业发展前景的要求,来了解和分析企业文化状况及其影响,重点了解创业者的初衷和核心理念是什么?企业发展历史上遇到过哪些重大关头?当时是如何突破的?企业当前面对的环境如何?对企业运行可能提出什么要求?行业发展的未来趋势是什么?对企业现有理念和制度会有什么要求?等等。
    三是由企业内部关系切人和深化,从领导人到中层管理者到普通员工,分析各群体在理念和行为方面的表现及其可能发生的背离,来评估企业文化,找到存在的问题,重点了解企业领导团队的建设状况如何?班子结构是否合理?权威与分工是否匹配?企业领导人能否模范执行规则?中层管理者的执行力如何?规则要求与员工实际行为之间的一致程度如何?等等。
    四是由企业的制度切人和深化,从工作制度、分配制度、奖惩制度到人事制度等,研究分析制度的构成、功能和成效,重点了解每项制度内部是否合理?其公平性如何?各项制度的相互贯通性如何?能否得到员工的认同?企业领导人执行制度的情况如何?制度对企业运行的实际效果如何?等等。
三、锻造核心价值
    在企业文化建设中,锻造核心价值观是一项基础性工作和关键环节。不同企业可以有不同的核心价值观,但从静态来看,作为企业文化之核心的价值观亦有共同的内容。
    所以,核心价值观又称共享价值观,以反映企业组织成员共同赞成的理念和集体信仰,这构成了企业文化影响下的企业运营方式和员工行为方式。
    企业共享价值观的作用,表现在“指导管理者的决策和行动”,“塑造员工行为”,“影响营销效果”,“建立团队精神”等方面。它有一系列基本原则,其中有两条原则出现频率最高,那就是“人性化的公理”和“基于客户的价值追求”,前者主要涉及企业与员工的关系,后者关系到企业经营的宗旨和目标。
    国内外许多著名企业都有其核心价值观的提炼。如中国第一汽车集团通过阐发“第一”的涵义锻造其核心价值观:作为中国汽车工业的发祥地,是“源于历史的第一”;现在则坚持开放合作,自主发展,追求未来的第一,并强调以人为本,回报社会,促进人、车、社会的和谐发展。创建于1802年的美国杜邦公司确定的四条核心价值观念,颇有行业特色:安全;健康与环保;商业道德;尊重他人和平等待人。中国蒙牛乳业集团则说得很明确:人的价值大于物的价值,企业价值大于个人价值,社会价值大于企业价值。
    从动态的角度来看,核心价值观要发挥统领作用,本身需要具有三个特性。
    首先,核心价值观必须具有驱动力。核心价值观作为逻辑原点,必须具有内在动力,可以外推为一个完整体系。比如日本佳能公司提出了“重回手艺人时代”的口号,内含着企业经营和管理的一个重要理念,那就是如何让员工在工作中重新找到历史上手艺人的成就感:现代流水线上的操作工拿出的是产品,手艺人拿出的是作品;操作工与自己的产品是漠然和异化的,而手艺人对自己的作品倾注心血和“对象化”的;操作工是在为工资而卖力,手艺人是为自己而创作;操作工实现的是自己的劳动力,手艺人实现的是自己的人生。“重回手艺人时代”内含的价值观,为企业建构整套价值和规则体系,提供了充沛的动力之源。   
    其次,核心价值观必须具有辐射力。企业的经营和管理涉及方方面面,但核心价值观一般为数不多,如何覆盖所有这些方面,就涉及核心价值观的辐射力。一个好的核心价值观既要高度凝练,又必须对企业经营和管理的主要方面都能给予指导。索尼公司的企业宗旨是“让工程师享受创造的乐趣,利用技术服务日本人民”。这条口号的核心是技术创新,它指明了企业经营和管理的根本点,确定了索尼是一家技术主导的企业。以创新为出发点,必然要求在企业内的所有群体中,突出工程师群体的重要性,在经营和管理中,其他群体都是围绕着工程师及其创造而开展工作。从创新本身的特性出发,突出工程师的“乐趣”,意味着企业在经营理念上,必须摆正利润与研发投入的关系。索尼以创造为本位,而不是以利润或绩效为本位,表现出某种为创造而创造的倾向。工程师的乐趣不是学者的乐趣,工程师的存在是以别人分享他的乐趣为前提的,所以,消费者可以从索尼产品中得到最大的“技术乐趣”。在消费市场上,享受乐趣,特别是享受技术的乐趣是需要成本的,所以,消费者必须支付更多的金钱来购买索尼的产品,这意味着,在营销上索尼必然走高档路线。如此等等。一句口号可以覆盖企业经营和管理的各个方面,这就是好的核心理念的辐射力。
    最后,核心价值观必须具有可操作性。核心价值观是否合理,不仅取决于理念的先进或独特,还在于是否具有很强的可操作性。企业经营和管理本质上都是实务,需要的是能够落到实处的理念。IBM公司有三条核心价值观:对个人的尊重,终身雇佣,人与人平等。显然这三条核心价值观具有一个共同核心,那就是“以人为本”。但如果直接采用“以人为本”这一简单而凝练的表述,则会因为过于笼统,给人以泛泛而谈的感觉。“以人为本”需要落实。IBM是一家信息技术领域的高科技企业,科技人员的创造力对于企业至关重要,而
创造的过程需要民主,没有人与人的平等、长官意志横行的地方,没有创造力。创造力需要科技人员的自我动力,创造者得不到尊重,工作缺乏成就感的地方,也不会有创造。信息产业是一个朝阳行业,因为创造属于年轻人的特权,最辉煌的时间过去之后,人生如何安排,是许多IT从业者的心病。“终身雇用”解除了科技人员的后顾之忧,体现了科技人员服务企业之后,企业对他们的经济和道义责任,终身有靠,工程师们奋勇向前,创造力泉涌。“以人为本”虽然简洁明了、朗朗上口,但远不及“尊重”、“终身雇用”和“平等”来得实在和可以操作。
四、规划企业使命
    企业使命是企业核心价值观用于指导经营管理的主要表现之一,是一家企业对“企业为什么存在”、“如何存在”等问题的回答。它还可以扩展为诸如目标人群是谁?服务优势在哪里?怎样利用独特的优势服务客户等一系列问题。
    联想集团的核心价值观是“把个人追求融人企业的长远发展之中”,其中明确表达了企业的一项重要使命,即如何使员工在企业的工作,成为个人自身发展的过程。这一使命表述所包含的是对企业经营管理中一系列重大问题的回答:企业是谁的企业?在联想,企业不仅是股东的,还是员工的。企业与员工是什么关系?在联想,企业与员工是一个共同发展的关系。如何协调企业与员工的关系?可从建设利益共同体着手,将企业与员工捆绑在一起,等等。
    企业使命要表达的是企业如何实现自己的愿景,因此在制定企业使命时,必须紧扣企业特性,明确经营和管理中可以直接操作落实的措施和办法。沃尔玛的企业使命是“使平民大众有机会购买富人购买的产品”。这一将普通客户作为目标群体的经营理念,强调的一是降低售价以适应平民大众的购买力,二是提高他们在购买过程中的主观感受,享受富人般的体验。按照这样的企业使命,可以想象出沃尔玛购物环境和商品价格之间的高性价比。
    企业使命要从大处着眼,小处着手,小中见大,别有洞天。IBM董事长沃森谈到企业的使命时说过:“我要IBM的员工让人们刮目相看,受人羡慕,我要他们的妻子儿女以他为荣,我要他们的父母被人问及子女的工作不感到羞愧。”同联想一样,IBM给了员工在企业中很高的地位,但与联想用词不同,IBM抓住了员工及其家人的自豪感。这一点看似很小,而且有点虚,但任何一家企业如果能够通过制度性安排,使个人与企业同荣辱、共命运,那肯定是一家具有高度凝聚力的企业。
    企业使命的表述,必须清晰明了,不能造成任何歧义。英国石油公司在对企业缩写名称“DP”进行文化解读时,故意将原来的“British Petroleum"读作“Beyond Petroleum"。这按照字面翻译应该是“超越石油”,意思是这家石油企业关心的不仅仅是石油和石油带来的利润,寓意很好,但如果真的紧扣字面,很可能许多中国人都不知道其企业文化的深刻内涵。所以,企业使命在中文表达上,直接点出企业的宗旨“不仅贡献石油”。“贡献”两个字用得非常贴切。石油产业虽然从开采、运输、提炼到使用全过程都可能发生污染,但石油及其制成品都是人类生活所不可缺少的,这也是企业对人类的贡献。但作为一家有社会责任心的企业,公司不满足于仅仅作出这方面的贡献,更愿意在其他与人类福利有关的领域,如环保、教育等方面有所贡献。
五、建立规则体系
    明确了理念之后,就进入了依据理念、落实制度和规则的阶段。从企业文化建设的角度来看,制定规则体系要特别强调以下几点。
    1.规则与理念要吻合
    企业制定规则是为了管理,企业文化建设制定规则是为了落实核心理念,两者并不矛盾,只是强调不能只看局部与眼前,而要将规则看作是一个完整的体系,努力把理念的要求贯穿其中,并且做到一以贯之,避免产生自相冲突。在规则约束下形成的员工行为,是企业核心理念的具象化。
    2.有要求必有规则
    企业的效率相当——部分来自对可能预见的问题的固定运作程式,无论什么人只要在一定的岗位上,遇到一定的情况,就会作出一定的应对,制度的刚性带来员工行为的稳定,带来产品或服务的有保证的质量。
    3.平衡规范与创造
    通常,规则越明确,约束作用越显著。但明晰的规则会因为过度“格式化”而导致企业行为的僵硬和保守,难以应对急速变化的市场,难以对工作中出现的未曾预见的问题及时作出反应,更难以集中员工的智慧和创新。所以,制定规则时,要有意识地在规则的清晰和模糊之间保持适度平衡,使员工能够根据实际情况作出独立选择和变通处置,这样的空间是企业保持创新活力的关键。
    4.衔接显规则和潜规则
    企业需要制定规则,但在企业中实际发挥作用的不仅有专门制定的显规则,还有自发形成的潜规则。规则制定是否成功,不但取决于显规则体系的完整、连贯和明晰,更取决于显规则与潜规则之间是否达到互补和衔接。这就要求专门制定的显规则能包容潜规则,转化潜规则,促使潜规则发挥核心理念所要求的作用。
    自从流水线进人人类生产以来,在操作工关停流水线的权力上经过了三个阶段。最早的规定是操作工不许自作主张停止流水线的运行,哪怕出现问题,也必须按照程序先请示,由班长或工段长来决定。这样的规则体现了企业将员工行为“格式化”的要求,也反映出质量意识不强和一线员工的权力缺乏。
    以后,为了保证产品质量,不使次品漏网,一‘些企业纷纷修改规则,规定流水线上每个操作工只要发现生产不正常,都有权力停车,等待或参与问题的解决。很明显,企业对质量的要求提高了,员工的主动性也得到了承认和尊重。但在数量与质量发生矛盾之时,是否还有更加合理的解决方法呢?
    一些理念更加先进的企业制定了新的规则,在继续为流水线上每个岗位保留停车开关的同时,提出了“使用停车开关是一种耻辱”的口号,将员工责任提到新的高度。为了产量不停车,不是好办法;只顾质量轻易停车,也不是好办法。员工有权力停车,是对员工主体性的尊重,但更好的办法是提高员工的责任心,主动防止问题和解决问题,使停车成为没有必要。这样的规则及其背后的理念最好地体现了员工的主体地位,使企业规则和员工自主行为达到了互相补充,真正完善了规则体系。
六、设计形象符号
    企业形象符号是企业文化的载体,是企业核心理念的具象化,是企业管理的信息传递,总而言之,企业形象符号是企业文化建设的手段,是能够为企业内外直接感受的企业文化。
    企业文化的形象符号中,按照作用于人类的感觉器官来区分,最重要的是视觉符号和听觉符号,其作用分别是通过视觉或听觉来系统地、具体地、鲜明地传递企业信息,表现企业理念,展现企业个性,使企业员工和社会公众直接感知乃至感受企业文化,形成深刻印象。企业文化形象符号的设计需要重点考虑两个部分,基本要素和应用要素:基本要素包括标志、标准字、标准色、标准图案、标准音节等及其标准使用。如上海市大众交通公司的企业标准色就是蓝红二色波浪形相接,使用英特尔公司生产的CPU的电脑开机时的音效就是英特尔的标志音乐,而苹果公司使用的标志则是一个被咬了一口的苹果,借用了西方《圣经》中开启人类心智的“智慧果”原型,寓意公司始终以创新为追求。
    企业文化形象符号的应用要素涉及范围更广,可以说无论什么东西,不管其本来具有什么功能,只要被用来有意识地传递企业文化信息,都可以归人应用要素之列,如广告、服饰、环境、仪式等。所有这些物品之所以成为企业文化形象符号,不在于上面印了企业标志或标准色,而在于所传递的企业文化信息。
    瑞典在当今世界各国创造力排名中处于第一的位置,原因在于该国企业普遍重视创新,有一种“以创新为荣”的氛围和风气。瑞典的家具销售企业宜家在精简员工、节省成本方面一直有自己的独到之处,但更令人印象深刻的是企业对创新和知识产权的尊重。宜家家具的设计简洁精致,具有很强的创意,而更有创意的是宜家出售的所有商品,在产品标签上,除了注明名称、原料、价格、颜色、尺寸等常规内容之外,还有一条其他企业没有的说明:此家具的设计师名字。所有宜家家具都是“有主的”,不是购买的主,而是设计的主,小小的一个张扬家具设计之主的标签就是宜家乃至瑞典尊重创新、鼓励创新的符号。企业文化建设就要有这样的符号意识,在企业经营管理的每一个细节上找到和开发符号功能。   
    企业文化设计形象符号,还要注意多层次开发符号的寓意。麦当劳有一则脍炙人口的广告,表现的是一个坐在摇椅中的幼儿时哭时笑,原来是摇椅摇上去了,可以看见麦当劳的标志,笑了;摇下来了看不见,孩子哭了。广告本意很直白肤浅,无非“王婆卖瓜”,但表达形式充满智慧,传递给公众的是企业高度尊重消费者的智商和幽默感,幼儿可以为口味去麦当劳,但有品味的消费者会为了自己的幽默感去那里。相反,有些企业专以傻乎乎的形象和广告词在电视上狂轰滥炸,营销效果达到了,但企业的文化形象却粗劣低下,让有品味的消费者或求职者不屑一顾。
七、培训全体员工
    员工培训在企业文化建设中具有特殊的意义。首先,培训员工本身就是企业文化的落实,具有良好企业文化的公司大多高度重视员工培训,因为只有优秀的员工才会有优良的产品和优质的服务,培训员工就是为企业夯实人力资源基础。
    培训还反映了企业对员工个人发展的重视,培训是促使员工自身价值的提高,增强员工在人才市场上的竞争力,实现员工与企业共同发展的重要途径。培训是企业与员工的长远利益所在。
    重视培训也是企业文化的重要内容。优秀的企业都善于学习,好的企业文化必定强调学习。员工培训是企业学习的重要方式,企业坚持员工培训,员工积极参加培训,掌握企业发展战略,了解企业面临的问题,上下沟通,群策群力,创新发展。
    培训还是企业文化建设的重要一环。在许多时候,企业文化建设相当于企业发生了一次“文化变革”。变革的范围和程度可以有所不同,但理念的确立、制度的重建以及相应的员工意识、态度和行为的调整,都需要通过对全体员工的集中培训来促成。
    作为企业文化建设流程之环节的培训,必须覆盖全体员工,而且按照在企业内承担的责任大小,安排培训的时间、内容和深度,层阶越高的员工接受培训量越大。因为职务高的员工尤其是领导团队更需要全面而深人地掌握企业的理念、使命和愿景,才能将要求融人经营和管理之中。
    企业文化培训有统一思想的目的,但这种“统一”不能局限于关于理念、制度等知识方面,而首先应该是优化全体员工的认知结构,使大家知道遇到问题时,应该如何看待,如何思考,如何决定。培训不但要求员工在有规则的场合,能够“格式化”地作出合适的行为,还要将企业核心理念及其背后的逻辑融人思维之中,养成主动站在企业使命和愿景的立场上考虑问题并作出决策的能力和习惯。
    企业文化培训必须重视训练和体验。对员工的要求,必须落实到具体情境下如何处理的方法和措施,规范的行为需要通过训练使之转变为好习惯。为了促进员工对理念和制度的认识,培训要突出员工的现场体验,努力使员工形成“行为记忆”和“心理烙印”,在特定场合会“条件反射式”地作出适宜的行为。
广义地说,员工培训应该渗透到企业日常运作中去,通过加强日常管理,使得员工运用制度和规章成为习惯。
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