首    页 | 组织简介 | 专家团队
在线报名 | 学习平台 | 英文版
@ 佛法 @ | @ 因果 @ | @ 健康 @ | @ 福报 @ | @ 财富 @
@ 人生 @ | @ 事业 @ | @ 孝道 @ | @ 婚姻 @ | @ 教子 @
问题答疑 | 联系我们 | 视频在线
证书查询 | 培训略影 | 合作加盟
本组织机构所有合作授权单位和业务代理老师,均可在本网首页“代理老师和授权机构查验”栏目中查询!否则,必为假冒!咨询电话:400-096-6036
您现在的位置是:首页 >> 瀛︿範鍥湴 >> 详细信息
战略资源规划和配置【简体】【繁體】
添加日期:2016/7/22  点击次数:16665
 
    没有战略资源的合理规划与合理配置,企业战略实施也就失去了资源储备与资源配置的支持与支撑基础。企业战略规划者首先要清楚公司战略规划的基本原理与基础理论,以及所采用的主要方法与手段,其次,在此基础之上要清晰第二个层面的战略资源规划的原理与基本方法,即业务层资源规划的基本原理与基本方法。在该理论与方法论的指导下,企业要想达到最优资源配置需要进行战略资源规划的前期准备工作和选择最优路径、适当的规划方法与工具。
    一、公司战略资源规划的原理与方法
    公司层面的战略配置与分配主要有四种方法:无调整变化的资源分配、增量调整变化的资源分配、减量调整变化的资源分配和共享资源使用权的资源分配。而企业层面资源配置的具体方式则受企业总部层面对资源的控制程度和各个职能部门与事业部的员工对资源配置程序及步骤调整的心理接受程度的影响。
    (一) 无调整变化的资源分配
    如果企业战略规划部门与企业管理人员一致认为企业战略规划的制定与实施不需要变动企业资源总量与结构,或资源不需在不同的职能部门与事业部之间进行配置,按照这种思维模式来进行资源的分配与调整则是无调整变化的资源分配。这种情况由两个极端的分配模式所代表:程序化分配(受企业集团总部资源控制程度很高)和自由讨价还价分配(受企业集团资源控制程度很低)。该种资源分配方式有其一定的缺陷与不足,由于资源的配置受企业集团总部控制得太多、太严格,以至于组织在对企业战略进行动态调整时,由于资源配置与支持系统的僵化导致调整规划得不到落实,阻碍企业提升其市场竞争能力。许多企业都把自己的资源配置体系纳入到本企业的预算管理体系中。例如,销售费用按照预算的安排要保持在销售额5%的范围内,或者一些制造车间工人的收入是按个人海小时产品数来计量的,但这样会给“自由讨价还价”的战略资源分配模式留下一些余地。例如,企业业务资源使用单元可以让企业管理层或战略资源配置部门改变企业原来资源分配与配置的预算安排。按照企业预算体系配置资源的安排存在一定程度的不合理与不公正,可能由于环境的改变不得不凋整预算安排,不断地修正预算计划和预算指标体系。毕竟,这种预算带有一定程度的主观性。为了规避资源配置与分配和业务单元资源需求的不匹配,越来越多的企业引入了零基预算管理体系(zero—based budgeting,ZBB)。
    (二) 增量调整变化的资源分配
    如果企业面临着扩大产能规模、实施主营业务多元化和开拓新的市场需求空间,也需要上节所述的四种资源配置模式。增量调整变化的资源分配方式是在企业规模与业绩增长的过程中调整资源分配结构,但不减少企业内部任何一个职能部门或事业部的资源配置规模,即仅仅是将新增的资源在企业内部进行合理配置与分配的过程和范式。但企业存在新的资源需求时如何对新的资源进行合理配置与分配?一种资源配置模式是通过企业的战略资源管理部门对企业内部新上的项目进行科学评估,确定这些新上项目的优先级,从而为这些项目进行资源配置权与使用权的优先级划分,企业总部管理层在进行充分讨论与辨析后再对具体的项目进行资源的配置与分配;另一种配置模式是企业职能部门或事业部通过公开竞争(竞争主要依据是企业职能部门或事业部的业绩或绩效考核结果),职能部门或事业部在本部门或业务单位的绩效评估与资源需求预测的基础上,通过和企业战略规划部门谈判与其他业务单元的公开竞争获取本单位所需资源。
    (三) 减量调整变化的资源分配
    如果企业面临外部市场经济环境的疲软与不景气,或者采取了一些精简主营业务的战略,这就要求企业管理层与企业战略规划部门要绝对地减少某些领域的资源,以给予其他部门或领域以资源支持和支撑,以便支持企业旧业务战略转型和新业务发展。解决这种资源配置可以有多种模式选样:一种模式是由企业的管理层来做出决策,如进行不良资产的剥离和非孩心业务的逐渐淡出;另一种模式是通过公开竞争的方式,比如为了对现在的员工进行裁员,就需要重新进行一次竞聘上岗,为合适的岗位挑选合各的员工。国际上的许多企业在20世纪80年代末至90年代初期都遇到企业资源配置的难题,解决这些难题的方法主要有以下四种:第一种方法足在原有企业的外部设置一个新机构,该机构可以从外部源源不断地获得资源,然后再将这一机构合并到企业中,通过这一过程实现资源的再配置与再分配。第二种方法是在企业面临危机与困境的危险关头,如何配置现有资源是解决困难与扭转困境的必然要求。但在一些危急情况下,企业把一些业务进行全部外包,或者精简掉一些职能部门与事业部,以帮助企业顺利渡过难关。第三种方法是通过运用财务杠杆和一些金融衍生工具、创新手段来化解企业资源配置的风险,从而达到资源最优配置及相应路径安排。第四种方法是通过兼并与重组,可以减少资源的使用量。例如,企业通过内部组织结构的扁平化、简洁化及与外部相关企业的兼并,实现内部资源使用效率的提高和外部资源的优化整合。
    (四) 共享资源使用权的资源分配
    随着现代企业制度的不断完善,企业层面的资源分配所面临的最大困境是如何规避与防范资源在不同职能部门或事业部重复使用、共享使用和分配失衡。企业内部的管理模式与管控体系对共享资源使用权的资源分配有重要的影响。如果企业资源共享可以有效提高企业资源使用效率,企业管理层就应放松对资源分配权与使用权的管控。企业管理层与战略规划部门要对不同职能部门或事业部各自的使用权期限与使用顺序进行协调与控制,并对其进行合理指导与监控。战略规划的成功落实与实施要求企业内部资源给予充分的支持与支撑。合理规划与配置组织资源变得越来越重要,企业战略资源是企业核心能力的一种体现,尤其要把企业核心资源配置到企业“瓶颈”资源领域,而且要确保这些领域是能高效率利用资源的领域。还要重视企业内部资源的合理分配,确保资源配置与分配达到均衡状态。首先要正确评估企业资源储备与开发能力,对所能控制和所将要控制的资源进行定量与定性的评估。为了保证战略资源规划与配置不至于偏离企业战略目标,在价值链分析的基础上从中发现企业自身所存在的控制战略资源能力方面的缺陷。在和竞争对手的比较与辨析中动态调整战略资源结构,确保资源配置达到和谐一致的状态。通常在企业的两个层次上讨论资源规划问题:其一是资源如何在经营单位、职能部门以及次级单位之间进行合理分配与配置;其二是企业内部的资源如何进行合理调配才能更好地支持与支撑企业战略。这些现实问题要求企业战略决策部门做好资源规划的前期准备工作,争取做到有备无患,掌握资源规划方法。企业战略资源规划是在企业不同职能部门、事业部及其次级单位之间进行资源配置的方式、手段、变动趋势与预期结果的定性与定量的描述。正确地在不同经营单位与事业部之间配置资源的前提条件是要能清楚把握这些经营单位与事业部的战略目标对企业整体战略规划的贡献度。
二、业务层资源规划的原理和方法
    企业业务层战略规划应着眼于三个战略决策模式来开展。首先,从战略角度分析企业需要哪些资源,以及如何配置这些资源来支持企业战略;其次,企业现有资源是否和战略规划所需资源存在一定的关联度,是否需要调整现有资源;再次,战略规划所需要的资源之间能否相互支持、相互协调一致,以便最大限度确保业务层资源规划与企业战略协调一致。
    (一) 资源选择与安排
    企业战略规划部门和管理人员要对企业现有的资源状况有一个清楚的了解与认识,在充分了解现有资源安排与配置的墓础上,才可对业务层资源有一个合理的规划与安排。企业管理人员和战略规划部门在选择企业业务资源配置与安排模式时往往依据自己的主观判断和以往经验,造成业务资源的配置模式和业务层战略规划不匹配。为规避和防范这种主观行为和经验判断所带来的危害,企业管理人员和战略规划部门要在认真分析本企业整体战略、业务层战略的基础上,选择适合本企业资源特点和战略要求的资源配置模式。在业务层战略资源规划服务并服从于公司战略的前提下,企业不同的战略选择要求以不同的企业内部资源配置与安排模式给予支持与支撑,不同战略所要求的资源配置模式如图4—2所示。
4支持不同战略的资源配置模式
    企业业务层战略规划要求企业管理层和战略规划部门清楚地了解和分析哪些活动对企业来说是有价值的活动。比如,通过对本企业自身竞争优势的分析,以相对于竞争对手的较低成本或差异化竞争优势来获得丰富的市场资源,提升企业核心竞争能力。企业内部价值流在不同职能部门之间的流通模式与增值方式对提升企业的战略规划能力与素质起着重要的作用,管控价值流的流通方式与增值方式同样影响着企业制定新的战略规划。在企业战略规划中,要区分哪些运营及管理活动对企业战略的成功制定、实施与不断完善起着重要的影响,哪些价值流管控方式起着次要的影响,在规划的实施过程中,要对那些有价值的经营活动给予特别的重视:在整个业务层面进行资源配置与资源选择时,一定要整合价值链资源,建立健全资源支持系统,以便支持与支撑销售渠道的高效拓展和客户关系的强化巩固。下面的例子介绍国际上航空公司的经营资源规划如何支持它们的战略。经营资源规划不仅应着眼于企业常规的运营与日常的管理,还要建立针对企业在未来遇到突发事件或临时困难时的预警机制与应急措施。1990年8月伊拉克进攻科威特,从而在一段时间造成了全世界的航空业面临石油价格不断上扬的压力。另外,许多跨国公司,特别是美国的跨国公司,由于害怕恐怖主义的袭击,只有在迫不得已的情况下才允许其公司的管理人员乘坐飞机。虽然后来随着燃料价格不断地下降,美国也没遭受到支持伊拉克的恐怖主义的袭击,但他们的担忧大大减少了对航空公司商业仓的需求,很多人不敢再坐商业仓,而大多数的国际航空公司都主要依赖于商业仓的收入。在这次事件中,国际上各主要航空公司不得不依赖于对它们的资源规划进行重新选择与安排,这在一定程度上要求各航空公司减少所需资源规模,以规避与避免危机给公司带来的不利影响。一家报纸概括了国际航空公司所采用的一些措施:法国航空公司在1991年的第一季度飞行能力被削减至少6%,除飞行员外,不再雇用其他员工,减少了九条欧洲航线,并且飞行路线作了重新的调整,从中东转移到其他航线。英国航空公司计划裁员至少10%,削减大约5 000份工作,其他员工将不再享受带薪休假或者临时工作。将15亿英镑的对Tristars(某种设备)的更新拖后执行,其他资本支出也被削减。KLM(荷兰皇家航空公司)裁员1 100名,其他2 000名将会随着航空公司与员工饮食部等附属机构的合约取消而被解雇。波音747-400S的送货期被推迟,其目的是将成本降到3亿英镑。汉莎航空公司要求员工放假并且为不付薪假期,取消了到英国的运输与服务,50架飞机停飞。PANAM航空公司总共减少6000多名员工,飞行容量削减7.5%,并且计划将伦敦航线以4亿美元出售给英国,IGS(德国国内航线)已经以1.5亿美元出售给了汉莎。SAS航空公司通过内部管控流程的管理将成本成功降低1.8亿美元,欧洲区域的业务已经被削弱,去伊斯坦布尔的航线被取消,内部管理人员进行了重新的组合与调整。TWA航空公司将Heathrow和Gatwick航线以2.3亿美元的价格卖给了美国航空公司,然后它想接管Pan Am(泛美航空公司)。该航空公司已减员1 500名,并且减少了利润比较低的服务。
    (二) 和现有资源的关联度
    公司在做出一项新的战略规划时,需要调整现有的资源规模与结构,从而得到相应的支持与支撑。战略调整所要求的资源配置如何与企业现有的资源进行匹配,是业务层战略资源规划首先要考虑的问题。业务层资源规划要着重考虑两方面的问题:一是合理科学安排现有的资源存量与结构,以支持现有的战略;二是新战略资源的安排与配置要适应企业组织架构与战略选择。
    (三) 资源之间的协调一致性
    企业价值链内部价值单元的多元化,要求各个价值单元的资源规划与配置有一个统筹安排,减少资源使用权与调配权在业务层面的冲突与矛盾。为了实现企业战略目标,企业管理人员与战略规划部门一定要确保企业各个价值单元在资源配置上的一致性与协调性。图4—3是新产品在投入市场时要进行相关资源规划的协调一致工作的要点,该产品投放市场的战略规划需要该企业不同职能部门相互之间进行资源整合与配置。在这个过程中,价值流在不同职能部门之间被分割了,有可能造成在企业出现责任过失时不同职能部门相互推诿,这就需要企业管理层或战略规划部门对不同职能部门的规划方向与目标进行统一与协调。
4产品投放市场过程中所要求的企业资源协调
    三、资源计划的准备过程和方法
    企业管理层的战略规划与业务层的战略规划要求有一个精细、科学的企业战略资源计划的准备过程。在这个资源计划的准备过程中需要现代化的手段与方法,这些现代化的手段与方法就是制定战略资源计划的常用工具,主要有关键成功因素、关键任务与优先级。把决策转化为财务数据的财务计划与预算、支持与支撑战略资源规划的人力资源计划和安排不同资源使用项目的关键路径分析,是资源计划不可缺少的准备过程与方法。
    (一) 常用的制定规划工具
    常用的制定资源规划工具主要有关键的成功因素、关键任务和优先级。关键成功因素是确保企业战略成功制定与实施所依赖的主要因素,比如强化顾客价值链的流程再造所需要的因素或降低生产运营成本所需要的因素。为保证企业有效率地获得关键成功因素,需要明确企业的关键任务,这就要求企业对现有的生产经营活动与研发设计业务进行不断创新,或者在现有的价值链基础上整合现有供应商、顾客和分销渠道的资源。为了确保企业有效率地完成不同的生产、战略规划与资本运营项目,就要对不同的项目确定不同的优先权限,哪些项目或业务是需要先完成的,哪些项目是不太重要而应放到次优先解决的位置。图4-4是战略资源规划中应重视的因素所要求的资源规划工具图。
4-4  战略资源规划工具
    (二) 财务计划和预算
    财务计划就是把战略决策要求的资源配置模式与方式转化为用财务数据、财务指标量化的决策路径选择。这个过程一般通过企业管理人员与财务人员共同构建的财务预算体系来完成。财务预算在企业内部有着广泛的用途与作用,发挥着重要的功能,在企业战略规划明确的前提下,确定企业所需的资源数量与结构。预算制定与实施的周期为月、季、年,预算的制定过程要遵循自下而上、上下结合的方式,每个职能部门或事业部确定本部门的资源需要计划,在此基础上,企业财务部门要在统筹考虑企业现有资源的基础上,进行相应的调整与安排,并多次通过上下级交流与反馈,使预算更加符合企业实际。财务预算的种类主要有以下三种:第一种是资金预算,它是对企业整个资金运营及管理、外部筹资与融资制度性与数琚化的规划预期。第二种是企业的年度收入预算,它是关于企业一个年度的主营业务收入、非主营业务收入预算安排。第三种是企业的财务计划,它是企业整个财务成本控制体系与财务风险防范体系的长期选择和流程的长远规划。
    (三) 人力资源计划
    企业战略制定与落实过程需要企业现有的人力资源规划给予相应的配合。企业战略的按期实施需要两种主要的资源:人力资本与货币资本。而人力资源则是企业战略实施中特别要重视的一个资源,无论是企业运营及管理变革与流程再造,还是企业经营与发展的按部就班进行、生产经营战略的制定与实施、战略资源配置决策的合理制定与调整,都需要企业人力资源给予支持与支撑。
    1.对现有人力资源的配置。
    在一项战略规划任务进行具体落实时,就需要对执行战略规划分解任务的员工人数有一个重新安排,对这些员工所应具备的知识、技能和经验有一个清楚的认识。
    2.新员工的招聘。
    如果企业管理人员与人力资源管理部门认为现有的人力资源存量不能满足战略规划的具体落实,企业人力资源管理部门就需要针对新岗位的需求和组织架构的要求开展员工的招聘工作,以便为企业注入“新鲜血液”,满足企业战略规划的调整与实施。
    3.员工培训与后继教育。
    为适应战略规划调整要求的员工培训与后继教育分两个层次:第一个层次是对现有员工进行合理培训与后继教育,让现有员工的知识结构、技能水平适合企业战略调整的要求;第二个层次是对新招聘的员工进行职前教育与培训,让新员工对企业战略目标和战略执行状况有一个逐步适应的前期准备。
    (四) 关键路径分析
    关键路径分析是一种战略项目规划技术,它将一个战略业务单元分解为不同的任务或活动,然后以网络结构图的形式表示这些任务或活动之间在时间顺序和执行顺序的关系。在统筹考虑各个任务或活动所需要的时间与资源时,就可以找到各个任务与活动执行顺序的关键路径,以保证完成特定任务与项目所需时间最少、效率最高。综上所述,业务层战略资源规划内部三个层面问题的关系如图4-5所示:
4-5  业务层资源规划与企业战略的协调一致关系
           
返回   
身份证号:
专业编号:
    
· 2014年国际注册执行总监资质申...
· 2014年国际注册品牌总监资质申...
· 2014年国际注册营销总监资质申...
· 2014年国际注册行政总监资质申...
· 2014年国际注册人事管理师资质...
· 2014年国际注册工商管理师资质...
· 2014年国际注册营运总监资质申...
copyright@ 2010. International Profession Certification Association All rights reserved.
运营支持:北京中道欧商管理咨询有限公司 京ICP备12008091号
传真:010-87875253 联系电话:400-096-6036 E-mail:foshang@188.com QQ:449663290