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控制环境的要素【简体】【繁體】
添加日期:2016/7/22  点击次数:15206
 
    COSO报告认为内部控制要素主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个方面构成。
    (一) 控制环境
    控制环境提供企业纪律与架构,塑造企业文化,并影响企业员工的控制意识,是所有其他内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括:
    1.诚信的原则和道德价值观。无论是企业最高管理层还是其他成员都应当做到:严格一致地保持诚信行为和道德标准;不要盲目追求不切实际的目标,以致形成不必要的压力;对敏感职位之间的财务分工要准确明细,以避免造成偷窃资产或隐藏不佳绩效;加强企业的内部审核制度;发挥董事会的职能,使其客观监督企业的高层管理阶层;提供道德方面的指导,使所有雇员在一般和特定环境下能够保持正确的判断;制作文字化的行为准则和政策声明,将其传达给全体雇员;将诱发人们不诚实、非法和不道德行为的动机降至最低。
    2.评定员工的能力。管理部门须制定正式或非正式的职务说明书,逐项分析并规定各项工作岗位所须具备的知识和技能。
    3.董事会和审计委员会。组成这两个机构须考虑的因素主要包括:成员的经验;相对于管理层的独立性;外部董事的比例;其成员参与管理的程度;所采取措施的适宜性;对管理层提出问题的深度和广度;他们与内部、外部审计人员的关系实质。
    4.管理哲学和经营风格。主要考虑:对待和承担经营风险的方式;依靠文件化的政策、业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通;对财务报告的态度和所采取的措施;对信息处理以及会计功能、人员所持的态度;对现有可选择的会计准则和会计数值估计所持有的谨慎或冒进态度。
    5.组织结构。企业的组织结构是指为公司活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。具体应考虑:组织结构的合适性,及其提供管理企业所需信息的沟通能力;各主管人员所负责任的适当性;按照主管人员所担负的责任,判断其是否具备足够的知识及丰富的经验;当环境改变时,企业配合改变其组织结构的程度;员工,尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足程度。
    6.责任的分配与授权。强调对于组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限,并为执行任务和承扣职责的组织成员特别是关键岗位的人员,提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配,要使所有员工知道:他们的工作行为,以及职责担负形式和认可方式,与达成组织日标的联系。
    7.人力资源政策及实务。内部控制是由人来进行并受人的因素影响,保证组织所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针与实践,是内部控制有效的关键因素之一。具体包括:有完善的招聘与选拔方针及操作性程序;对新员工进行企业文化和道德价值观的导向培训;对违反行为准则的任何事项,制定纪律约束与处罚措施;对业绩良好的员工,制定具有奖励和激励作用的报酬计划,并避免诱发不道德行为;根据阶段性的业绩评估结果,对员工予以晋升、指导以及奖罚。
(二) 风险评估
每个企业都面临来自内部和外部的不同风险,这些风险都必须加以评估。评估风险的先决条件,是制定目标。风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险。
    1.目标。企业的整体目标,通常是由企业的理念及其所追求的价值所决定的,而与之相配合的是企业下一级各部门的具体目标。整体目标主要是:营运目标,包括绩效和获利目标及保障资产的安全,使其免受损失;财务报告目标,防止对外报送不真实的财务报告;遵循目标,企业遵循国家的相关法律法规。
    2.风险。辨识和分析风险的过程是一种持续及反复的过程,也是有效内部控制的关键组成要素,管理阶层须谨慎注意各部门阶层的风险,并采取必要的管理措施。企业的风险一般是由外部因素和内部因素所产生的。外部因素包括:科技发展;顾客的需求或预期改变;竞争;新的法律和行政命令;自然灾害;经济环境改变等。内部因素包括:信息系统处理的中断;聘用员工的品质、培训方法及激励制度;经理人员的责任改变;企业活动的性质以及员工可接近资产的程度;董事会或监事会不够坚定或无效等。
    3.环境变化后的管理。经济、产业及管理的环境都是会改变的,企业的活动应随之改变。因此,风险评估中最基本的部分,就是如何辨认已发生的改变,并采取必要的行动。这些改变因素包括:行业环境的改变;新员工;业务迅速成长;新科技;新业务、产品、作业;公司重组;国外业务等。
    (三) 控制活动
    企业管理阶层辨识风险,继之应针对这种风险发出必要的指令。控制活动,是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序,如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等。控制活动在企业内的各个阶层和职能之间都会出现,这主要包括:
    1.高层经理人员对企业绩效进行分析。管理阶层记录经营活动(如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)的结果,然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较,以衡量目标达成的程度和监督计划(如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执订情况。
    2.直接部门管理。负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告,检查本部门各业务活动的情况,以便辨认趋势。
    3.对信息处理的控制。对信息系统的控制活动可分为两类,第一类是一般控制(general control),它帮助管理阶层确保系统能持续、适当的运转;第二类是应用控制(application control),它包括应用软件中的电算化步骤及相关的人工程序(一般控制包括:对资料中心运作的控制;对系统软件的控制;存取安全的控制;对应用系统的发展及维护的控制。应用控制包括:输入控制;输出控制)。
    4.实体控制。保护设备、存货、证券、现金和其他资产的实体安全,定期盘点并与控制记录所显示的金额相比较。
    5,绩效指标的比较。把不同的几套数据资料(如:经营数据与财务数据)相互比较,分析它们之间的关系,然后再进行调查与纠正。以存货为例,其绩效指标包括:购货价差、订单中“紧急订货”比例、总订单中退货的比例。管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势,辨认采购作业的目标无法达成的原因。
    6.分工。分工即指将责任划分,再将不相容职务分派给不同的员工,以降低错误或不当行为的风险。
    (四) 信息与沟通
    企业在其经营过程中,需按某种形式辨识、取得确切的信息,并进行沟通,以使员工能够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息,同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任的信息,而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法,并对外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通。   
    1.信息系统。信息系统处理企业内部信息和外部信息。内部信息资料包括采购资料、销售交易资料、内部营业活动资料和内部生产过程资料;外部信息资料包括显示本企业产品的需求发生改变时,某种特定市场或行业的经济资料,用于企业生产的商品的资料,显示顾客偏好的市场情报,竞争对手产品开发活动的信息,立法机关与行政机关所发布的信息。企业建立良好的信息系统,必须做到:建立良好的信息系统支持策略,信息系统与企业营运应有效的结合;选择更新信息系统的最佳时间;有很好的信息品质。
    2.沟通。企业的信息系统提供有效信息给适当的人员,通过沟通,使员工能够知悉其营业、财务报告及遵循法律的责任。企业沟通包括内部沟通和外部沟通。内部沟通需要做到:所有的员工,特别是那些负有重要营业责任或财务管理责任的员工,除了得到用以管理其负责活动的重要资料以外,还应当得到来自最高管理层需谨慎承担内部控制责任的清楚信息;必须让每个人清楚地知道个人所担负的特定任务,了解内部控制制度的各项规定、它们如何生效,以及他(她)在控制系统中所扮演的角色及所承担的责任;员工在其执行任务时,一旦有非预期的事项发生,除了要注意该事项本身之外,还应当注意导致该事项发生的原因,如此才有办法辨认潜在缺失,采取行动,并预防再度发生;员工必须知道他(她)所负责的活动是怎样与他人的工作发生关联的;员工必须拥有在组织中向上沟通重要信息的方法。外部沟通应做到:顾客和供应商能经过开放的沟通管道输入重要的信息;与相关的外部团体沟通,以便获悉关于本企业内部控制功能的重要信息;外部审计人员对企业营业、相关业务问题及控制系统审计后,可以提供给管理阶层及董事会重要的控制信息;政府主要机关(如:银行或保险机关)所报道的复核或检查的结果,可以有效地弥补控制的缺失。
   (五) 对控制的监督
    内部控制系统需被监督。监督是由适当的人员,在适当及时的基础下,评估控制的设计和运作情况的过程。监督活动由持续监督、个别评估所组成,其可确保企业内部控制能持续有效的运作。
    1.持续的监督活动。持续的监督活动在营运过程中发生,它包括例行的管理和监督活动,以及其他员工为履行其职务所采取的行动。持续监督活动包括:负责营运的管理阶层(operating management)在履行其日常的管理活动时,取得内部控制系统持续发挥功能的资料,当营运报告、财务报告与他们所得到的资料有较大偏离时,可对报告提出质疑;来自外界团体的沟通,可以验证内部信息的正确性,并能及时反映问题的所在;适当的组织机构及监督活动,可用来辨识缺失;各个职务的分离,使不同员工之间可以彼此相互检查,以防止舞弊;把信息系统所记录的资料同实际资产核对;内、外部稽核人员定期提出强化内部控制系统的建议;培训课程、规划会议和其他会议,可把控制是否有效的重要信息反馈给管理阶层;定期要求员工陈述他们是否了解企业的行为准则,并加以遵守,对于负责业务和财务的员工,则要求他们陈述某些特定控制是否都予执行,管理阶层或内部稽核人员还必须验证这些陈述是否确实。
    2.个别评估。尽管持续监督程序可以有效地评价内部控制体系,但企业有时需要组织例外评估以直接监视控制系统的有效性,这种做法可评估持续性监督程序。评估的范围和频率,视风险的大小及控制的重要性而定。
3.报告缺陷。内部控制的缺失应由下往上报告,某些缺失应报告给高层管理阶层及董事会知道。
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