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经理人执行力内涵【简体】【繁體】
添加日期:2016/8/30  点击次数:17117
 
一、领悟能力
    领悟能力又被称为解码能力,是指通过观察他人语言、行为、表情等传达的信息,理解和掌握对方的意义、动机和目的。职业经理人的领悟能力还包括理解战略和决策的内容、要求、目的,把握战略和决策的重点,了解战略和决策产生的背景等方面的能力。具备了领悟能力,职业经理人在执行中就能做到方向明确、行为主动,少出或不出偏差,从而提高执行的效率,增强执行的准确性,保证实现战略和决策的意图与目标。
    经理人首先要掌握战略与决策的内容和要求。掌握内容和要求是领会意图的前提。作为公司最高执行机构的成员,掌握战略与决策的内容和要求,不能满足于一般性的掌握,而要做到全面掌握和系统掌握。全面掌握,就是将战略与决策中作出的各种安排、规定,涉及的部门与单位及对各个层次、各个方面、各个阶段所要达到的目标与指标,职业经理人要了如指掌。系统掌握,就是职业经理人既要理解战略与决策的全部,也要理解战略与决策的每一个部分,还要理解各项内容之间的内在联系,理解各方面、各层次目标之间的辩证关系,理解指标体系的逻辑关系,达到在理解内在关系的基础上的掌握。
    其次,职业经理人要准确理解战略与决策的目的。公司任何一项战略或决策都有特定的目的,有的是明确企业的方向、定位,有的是决定重大投资项目、研发项目,有的是作出重大人事安排或全局性人事调整,有的是解决影响企业运行中的“卡壳”问题,等等。有些重大决策既有当前要达到的目的,还有长远和间接要考虑的目的。因此,职业经理人对每项战略与决策的目的,都要做到深入、全面、准确地理解。
    再次,职业经理人要善于把握战略与决策的重点。企业特别是大型企业往往是一个复杂而庞大的系统,因此战略和决策总要考虑方方面面的工作,职业经理人处在最高执行层次上,只有抓住战略和决策的重点,才能做好执行工作。战略和决策的重点往往有:实现战略与决策目标关系最大的项目、关系最大的部门、关系最大的人;战略与决策所涉及的最重要的资源;战略与决策实施的难点、有可能发生严重困难的环节。
    还有,职业经理人要了解战略与决策出台的背景。这能够在很大程度上增强经理人执行的自觉性、创造性和主观能动性。任何一项战略或决策的出台,都有其特定的背景。从企业内部看,或者是企业发展到某个阶段,或者内部条件发生重大变化,或者投资者对企业的发展方向有了新的考虑,等等。从外部环境看,可能是宏观经济形势发生趋势性变化,可能是国家产业政策发生重大调整,可能对企业具有重大影n向的环保政策、税收政策、金融政策、外贸政策等发生重大调整,可能是竞争对手出现新的重要动向。职业经理人应尽可能了解这些有关的背景,以深化对战略与决策的认识,增强其解码能力。
    职业经理人要增强领悟能力,第一是加强学习。通过学习增长知识,扩大知识面,从而增强理解能力和思维能力。第二是广开信息来源渠道。职业经理人只有获取必要的信息,才能具备领悟的基础。其获取信息除了正规的公司渠道、公开的媒体渠道以外,要在合法、合规的前提下开辟多种信息来源。第三是加强沟通与交流。沟通与交流除获取信息外,还可以启迪思维,活跃思想,提高思辨能力,是增强领悟能力的有效渠道。
二、传导能力
    1.传导能力的作用
    从执行的角度讲传导能力,包括两个方向的信息传递能力:一是将战略和决策的信息,以及执行部署、安排、要求的信息传递给企业内部其他人员的能力;二是将战略和决策执行情况的信息传递给董事会或者董事长的能力。传导能力的大小、强弱,体现在传导的时效性、恰当性上。传导的时效性,就是说能够及时将信息传递给信息接收者。传导的恰当性,就是指传递的信息内容准确,传导的对象准确。
    职业经理人的传导能力,对于其完成执行任务至关重要。即使战略和决策都领悟了,但是如果不能把战略和决策的内容与目标及时而恰当地告诉下面的执行者,不能把最高执行机构关于执行的安排与要求及时而恰当地告诉下面的执行者,执行将无法进行。
    职业经理人在执行中的传导工作,主要有三种方式:
    (1)顺次传导
    职业经理人将战略或决策的信息传递给中层管理者,再由中层管理者传递给基层班组,再由班组传递给员工。这种由上而下的传导是主要的传导方式。
    (2)跳跃式传导
    职业经理人跳过中间层级,直接将战略或决策的信息传递给班组甚至基;层员工个人。采用跳跃式传导,有一定的条件:①中间环节传导不畅。由于:传导能力偏弱或主观上的问题,企业中层管理者或班组长不能及时、准确地将;有关信息传递到下一层级的接收者,这时职业经理人有必要越级传导。②时间紧急,来不及顺次传导。③针对重点班组、重点员工越级传导。这属于对担;负关键、重要执行任务的班组或员工进行重点动员的情况,或者是对思想问题比较突出的班组或员工进行重点教育的情况,对采取的传导方式,目的是体现公司对这些班组或员工的重视,以确保全局执行任务的完成。这种传导方式可能会有损中层管理者的积极性,应该慎用。但用得好,却可以收到显著的效果。
    (3)双向传导
    职业经理人既把战略和决策的信息向下传导,又把下面执行中发现的问题向—亡传导。这种情况一般是战略或者决策在执行中出现重大问题,一方面需要职业经理人及时将下面的情况向上面反映,另一方面需要及时将上面的指示向下面传达。如此双向反复传导,可使执行在发现问题与解决问题的过程中顺利推进。
    要提高企业对执行信息的传导能力,职业经理人需做到及时而恰当地传递执行信息,需要强化工作纪律。工作纪律是组织纪律与工作制度的综合要求。谁服从谁,谁对谁负责,谁向谁请示、汇报,谁向谁下达指示、任务,工作安排的程序和要求如何,工作汇报的程序和要求如何,违反规定应该受到怎样的处罚,达不到要求应该负怎样的责任,都应该非常清楚,毫不含糊。
三、协调能力
    职业经理人的组织协调能力是其执行能力的重要组成部分。他们组织协调的对象不仅是人力资源,而且也包括物和财,是对企业各种资源的综合协调。
    人力资源的组织协调,无疑是职业经理人最重要的工作。执行的主体是人,不把人力资源组织协调好,执行则无法开展。职业经理人首先要设法获得执行所需要的人力资源,并把人力资源分配到适当的部门、适当的岗位,赋予适当的职权,规定他们之间的工作关系和工作程序。对不具备必要素质的人员,要组织进行培训,使他们的知识和技能达到执行的要求。
    对于生产经营和企业发展的战略和重大决策而言,必要的物质资源,包括设备、工具、原材料等,是执行的物质基础。职业经理人需要考虑这些资源的来源,以最经济的方式获得,还要根据执行任务的安排,将资源合理地分配到有关的事业部或项目组、子公司、分公司。
    资金是企业运行的血液,绝大多数战略和决策的执行都离不开资金的运用,职业经理人要充分利用各种资金来源渠道,组织执行所必要的资金,做好资金的安排和调度,确保重点,把有限的资金用在执行的“刀刃”上,在恰当的时点拨付,努力提高资金的使用效益。
    执行可以分为部署阶段、行动阶段、总结阶段三个大的阶段。职业经理人的协调工作应该贯穿执行的全过程。在部署阶段,职业经理人要协调好执行任务的安排,协调好资源的分配。在行动阶段,要协调好执行的进度,协调各部门、各单位的关系,根据执行的实际情况做好人、财、物的调度。在总结阶段,要表彰和奖励先进典型,总结全局的经验教训,各部门、各单位总结本部门、本单位的经验教训,使全体员工受到启发和教育,提高全公司的执行力。
四、控制能力
    执行中的控制能力,是指职业经理人确保执行沿着战略和决策的轨道推进的能力。执行控制的第一项内容和要求是执行目标控制,使执行的阶段性效果和最终效果符合战略或决策的目标,做到无偏差或尽量小的偏差。执行控制的第二项内容和要求是执行路径控制,使执行的实际运行程序和运行方式与事先设计的程序和方式相符,与战略及决策目标推进的路线相符。执行控制的第三项内容和要求是执行进度控制,使执行进度达到计划的要求,确保在计划时间内完成执行任务。
    实施执行控制的方法,有人员调整、资源调度、计划调整等。对执行不力的人员,不管是素质、能力问题,还是其他原因,只要执行不力而又在短期内无法达到要求的人,都要果断地调整,让能够胜任工作、符合执行要求的人员担当相应的职责。如果因资源分配不合理造成执行偏差,应果断调整资源分配,解决一些执行部门和单位因资源不足而导致的执行受阻、执行不到位、执行不达标等问题,同时阻止资源浪费。如果人员、资源调整都不能达到消除执行偏差的目的,则要调整执行计划。因为这种情况往往与执行计划和实际不符有关。
    职业经理人控制能力的形成和提高,是一个复杂的过程,涉及多方面的因素。首先,职业经理人要深人执行现场,切实掌握执行进程的第一手资料,以便及时发现问题,采取针对性的措施。其次,遇事果断裁决,不错过实施控制的最佳时机。对执行中出现的偏差,如不及时划分责任,采取必要的调整措施,就有可能使事态扩大,危害蔓延。第三,要敢于承担责任,消除或尽量减小控制的不确定因素。执行中发生的问题,有时是较为复杂的,因此,简单地判断问题的性质与责任,并采取断然措施可能带有一定的风险;但假如久拖不决,控制的不确定因素就会增加,这也会对执行不利。树立职业经理人在企业的领导权威,既要靠职务和权利,同时还要靠个人品德情操、工作作风、工作方法、奉献精神、个人形象等。
五、纠错能力
    纠错能力是职业经理人完成执行任务的一种个人保障能力。这里所称的错误,是指执行过程中已经发生的阻碍执行推进、影响执行目标实现的执行行为。执行错误与执行偏差既有区别,又有联系。执行错误是指对执行有危害、背离战略与决策目标的执行行为;执行偏差是执行结果或执行趋势与执行目标值发生了偏离,这种偏离还在可控制的范围之内。但是,错误往往是从偏差开始的,假如偏差不能得到有效控制,就有可能发展成为错误。
    执行中的错误,按照错误内容和危害大小可分为方向性错误和方法性错误,方向性错误,是指执行与战略、决策的目标背道而驰,或者执行的发展趋势与战略、决策目标发生冲突。这种错误将造成执行全局性的失败,将造成企业巨大的挫折、曲折或者致命性的打击。
    方向性错误发生以后,职业经理人首先要对执行作全面、系统的检讨与分析,挖出错误的根源,然后寻根治本。如果是整个执行计划有问题,则要全面修改执行计划,重新制定执行方案。如果是关键部门或关键单位的工作失误而造成多米诺骨牌效应,危害执行全局,则应对这个关键部门或关键单位作调整,如果是外部环境恶化迫使执行改变路径、降低要求,那么要在改善环境上下工夫,假如环境无法改变,则要对战略或决策重新评估。如果是执行中思想不统一、协调不一致,各方面工作掣肘造成执行背离既定方向,则要让执行工作停下来,对有关人员做思想工作,使其彻底端正认识,彻底转变作风。
    方法性错误是指执行程序、执行方法方面的错误,这种错误造成的危害是使执行被动、执行走弯路,发生人、财、物的损失,但如果及时纠正,不会影响战略或决策目标的最终实现。
    对于执行中的方法性错误,也应引起足够的重视。因为方法性错误虽然较多地是阶段性的、局部性的,但纠正不及时就会影响全局。职业经理人要指导有关部门和有关人员分析方法性错误的危害和根源,帮助其找到纠正的办法。
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