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组织结构与战略【简体】【繁體】
添加日期:2016/8/30  点击次数:18290
 
    科学、完善的组织结构是企业战略成功实施的保证。组织结构应该服务并服从于企业战略规划的要求,只有这样,才可保证战略的有效落实与实施。如果组织结构不能和企业的战略规划进行很好的匹配,就会阻碍战略规划的开展与推行。在企业战略制定阶段性工作结束后,需要对企业现有的组织结构进行合理诊断与辨析。如果当前的组织结构不能确保战略的顺利开展,就必须对现有的组织结构进行变革,在动态调整过程中实现企业战略与组织结构的协调一致化。
一、组织结构与战略的关系
    企业战略是企业未来发展方向的宏观把握,是企业精神与灵魂的未来寄托。组织结构要服务并服从于企业战略,依据企业战略的动态调整而不断地加以完善。外部环境的动态变化造就了企业战略的灵活性与易变性,企业组织结构的稳定性导致了企业组织结构的变革往往落后于企业战略的调整,这就要求企业战略规划部门要在企业内部建立预警机制,尽量规避
组织结构调整的滞后性。
    (一) 组织结构服从并服务干企业战略
    企业组织结构是企业战略规划成功实施的保证。任何一个企业的组织结构可以理解为是企业内部各种劳动分工关系与团队协作关系的统称,它对企业内部每个业务单元乃至每一个员工个人具体的职责、权限进行清晰的界定。组织结构的定义中有四项关键因素:企业战略目标在职能部门层面或业务层面乃至个人之间进行合理分解与协调;组织内部等级层次与控制幅度;组织结构搭建模式的选择;在纵向层面或横向层面上要确保企业资金流、价值流、信息流的顺畅流通、协调一致。一个企业要顺畅地运营及管理,就必须把战略与组织结构对接起来。企业战略管理要求企业搭建适合企业发展战略的组织结构,使其与现有的战略规划相协调。战略和企业组织结构相匹配的程度将最终影响着工作业绩与企业整体绩效的改善程度。在战略与组织结构之间的关系中,谁决定谁,谁服从于谁,这是企业战略管理首要的、关键性的问题。组织结构要服从并服务于企业的战略规划,企业战略的动态调整将会导致企业组织结构的动态变革。
    (二) 战略的超前性与组织结构的滞后性
    企业作为一个开放的经济系统,处于不断变化着的经济、政治与文化环境中。随着外部环境的不断变化,战略与组织结构也需要做出相应的调整与变革。但战略与组织结构对外部环境变化所做出调整的步调往往存在不一致性,这样就形成了战略的超前性与组织结构的相对滞后性。
    1.战略的超前性。
    战略的超前性是指企业战略的变化要快于企业组织结构的变化。当企业一旦觉察到由于外部环境发生了变化和内部条件的改变提供了新的发展机会和产生了新的需求时,企业管理层与战略规划部门首先是从战略上做出相应的调整与变革,以谋求企业经营业绩的改善与经济效益的增长。比如,经济的繁荣与萧条、流程的再造与革新,都会促进企业增加或减少企业现有的产品与服务。随着企业资本存量、价值观存量与文化存量的不断积累,企业自身也会适时提出新的发展战略。当然,一个新的战略需要有一个和它配套的组织结构,那么新战略的实施就需要对原有组织结构进行合理调整与变革。如果组织结构不对新战略进行有效配合,新战略也就不会带来经营业绩的提高与管理绩效的改善。
    2.组织结构的相对滞后性。
组织结构的相对滞后性是指组织结构的变化要滞后于战略的变化。当企业面临动态的环境与改变的条件时,企业首先考虑的是对战略做出相应的调整,在新的战略出来以后,企业才能根据新的战略要求来改变企业的组织结构,而且新组织结构和旧组织结构的对接也需要一段时间。企业管理层和普通员工的思维定式与行为惯性将会对组织结构的调整产生抵制。
在新战略规划出来后,公司管理人员仍然偏好于用旧的授权模式与沟通方式去进行新的运营及管理,他们总认为原有的组织架构不需要调整;另一方面,如果管理人员觉得战略规划的改变所要求组织结构的重新调整会影响到个人地位、权限和心理安全感时,往往会以公开或非公开的方式抵制组织变革。
    (三) 组织结构与战略的协调一致
    既然组织结构要服务并服从于企业战略,企业管理人员需要选择适合本企业发展战略的组织结构。企业发展战略有四种类型:差异化战略、成本领先战略、集中化战略和多元化战略。针对不同类型的经营与发展战略要么重新选择合适的组织结构,要么对现有的组织结构进行调整与变革,以确保其与现有的企业战略协调一致化。
    1.差异化战略与组织结构。
    采取差异化战略的企业对研发与营销能力要求的水准比较高,这种类型的企业宜采用事业部类型的组织结构,如按产品种类进行划分的产品事业部、按特定顾客群体进行划分的顾客类型事业部、按不同区域销售渠道和网络连接方式进行划分的区域型事业部。
    2.成本领先战略与组织结构。
    一般采取成本领先战略的企业,最佳的选择是采用职能型结构,特别是以制造与生产职能为核心的职能型组织结构,这种战略类型的企业成本大多来自于制造与生产职能部门。在层级的选择上,成本领先战略的企业宜选择扁平形的组织结构,而且这种类型的企业要注重对生产成本与销售成本的管控,为特定的产品线设置一定的质量与控制标准,让这些产品线自行进行管控与绩效考核。
    3.集中化战略与组织结构。
    集中化战略是把企业的产品市场定位于较小的目标市场,满足特定顾客群体的战略。采取这种战略类型的企业的管控成本比较高,要求企业对成本费用进行严格控制。如果企业的规模较小,有机式的简单结构是企业的最佳选择;如果企业规模较大,职能型组织结构是企业的最佳选择。在控制模式选择上,采用集中化战略的企业在对生产与行为控制的基础上还宜采用文化控制模式。
    4.多元化战略与组织结构。
    多元化战略是企业为了在一定程度上化解市场竞争风险、弱化市场需求快速变化的冲击而采取业务多元化、服务与产品多元化的一系列长期规划与短期决策。采取多元化战略的企业宜采用事业型的组织结构,并建立健全一整套绩效考评与评估系统,确保对事业部绩效考评的公正与公平;同时,要对事业部的管理人员进行充分授权,使其权责一致、收入和业绩组织结构的类型
    为了确保战略规划的有效实施与不断完善,就需要根据企业的外部环境、技术结构、内控流程、自身规模与战略的性质、特点来选择合适的组织结构类型。管理人员已经总结并设计出了若干种可行的组织结构类型,这些类型主要包括以职能为基础的职能型组织结构、以产品、服务和区域为基础的事业部型组织结构、以业务资源整合为核心的矩阵型组织结构和以适应环境变化要求为基础的动态网络型组织结构。下面分别讨论四种典型的组织结构类型,以及和其适应的战略种类。
    (一) 职能型组织结构
    职能型组织结构是按企业各个业务单元所实施工作的范围、性质、目的来构建的组织结构。对于大多数生产类型的企业来说,其业务职能主要包括:运营及管理、经营与发展、营销与采购、研究与开发、财务与人事等。图4—6表示的是一个典型的职能型组织结构图。
    职能型组织结构的主要优点在于其内部分工精细,专业化程度高,这样可以减少工作业务内容的不规则波动,减少对管理人员、技术人员和普通员工的培训,在经验与技能不断积累的基础上提高工作效率,而且决策权的高度集中有利于企业管理人员决策的及时执行与顺畅反馈。职能型组织结构也存在一定的缺陷,职能部门内部员工在长期的职业行为过程中由于专业分工的稳定性与长期性,造成职能部门的管理人员与普通员工都只重视本部门的目标而不是企业整体目标。在职能结构类型的组织中,由于管理层级太多,导致内部协调成本居高不下和信息沟通困难。根据职能型组织的特点,和该职能型组织结构相适应的战略环境与条件共有四类:第一类环境是稳定度高、易变程度比较低的战略环境;第二类条件是企业为小型或
4职能型组织结构
中型规模;第三类条件是企业的战略目标集中于内部生产效率提高、技术与研发创新改善和产品与服务质量提高;第四类条件是企业内部流程的规范度与程序化程度比较高。
    (二) 事业部型组织结构
    事业部型的组织结构是依据产品、服务、区域或特定顾客群体的性质与特点,将所有与其相关的运营及管理、经营与发展活动集中于一个单位或事业部内的权责分工安排架构。图4—7是以产品或服务为划分依据的事业部型组织结构图。
    以产品和服务为划分基础的事业部型组织结构有许多优点。按产品或服务为基础来划分事业部有利于最大限度地利用员工知识与技能,有利于专用设备的充分利用和团队精神得以不断地培养。这种组织结构还可以使部门管理人员经历多种职能性质的运营及管理活动,积累经验,有利于通才的培养。以产品或服务为划分基础的事业部也有许多缺陷。各个事业部田于专注于本事业部的利益而忽视企业整体利益,造成事业部战略目标与企业战略规划相冲突,而且还会造成机器设备的重复购置和人员冗余。与该事业部型组织结构相适应的战略条件与战略环境主要有四种类别:第一个类别是企业所面临环境的可变性比较大,并且不确定性程度为中等或比较高;第二个类别是企业比较重视自身的企业形象设计、商誉价值和顾客满意
4以产品或服务为划分依据的事业部型组织结构
度;第三个类别是企业资产规模或产能规模比较大;第四个类别是各事业部所采用的技术或技能的独立程度比较高。
    (三) 矩阵型组织结构
    矩阵型组织结构是将负责某项具体任务(如产品研发、生产、财务与营销)的管理人员进行横向排列,将职能部门或具体经营单位的管理人员进行纵向排列而形成的矩阵式组织结构,其具体的组织结构形式如图4-8所示。
    横向与纵向职责权限的使用与分享具有平衡对等性。矩阵组织结构图中有多重指挥线,打破了传统的统一指挥、集中领导的职权授受模式。矩阵型组织具有其他组织结构所不可比拟的优势,它使得组织结构在面对外部动态变化的环境时有很强的灵活适应能力与应对能力。按照项目的要求,将不同知识背景、技能水平、经验积累的企业员工组成一个团队,集思广益、群策群力,便于团队成员进行充分的交流与沟通,接受新观念与新方法;也便于问
4矩阵型组织结构
题的及时解决与处理。矩阵型组织也存在某些不可忽视的缺陷,如一个项目成员要受职能部门经理与经营单位经理的双重领导,当两个部门经理的经营理念存在冲突与矛盾时,就会使他们的工作无所适从。要注意在矩阵型组织运营的过程中两大部类管理人员的职责权限要进行合理划分与界定,以避免和规避权责的不对等所带来的冲突与矛盾。根据上面的阐述,矩阵型组织结构所适应的战略条件与环境主要有以下四种类别:第一个类别是企业所面临的环境具有高度不确定性;第二个类别是各个经营单位或职能部门的技术是非常规的而且独立性比较高;第三个类别是企业有多条生产线、多个项目;第四个类别是企业有清晰的技术战略定位与创新机制。
    (四) 虚拟型组织结构
    随着信息技术的不断发展和市场竞争激烈程度的不断加剧,越来越多的企业选择了虚拟型组织结构,它以灵活性、简洁性、精炼性与动态性的特色优势而不同于众多的组织结构。它以市场组合的方式代替了传统的纵问层级组织,实现了企业内部核心竞争优势与市场外部资源的动态整合。它可视为组织结构扁平化的一个极端例子。虚拟组织结构具体如图4-9所示。
4虚拟型组织结构
    虚拟型组织结构比其他组织结构更具有竞争优势,它具有很大的灵活性与柔性,以直接面向市场需求的方式整合内外部资源,而且容易操作。但其缺陷也不可避免,这种组织结构的有效运作依赖于与独立的代理商与分销商展开广泛的合作,存在一定程度的道德风险与逆向选择。虚拟组织结构所适应的战略条件与环境主要有以下四个类别:第一个类别是企业所面临的环境具有高度动态不确定性;第二个类别是企业有着广泛的外部合作关系与协调能力;第三个类别是企业具有自身核心的竞争优势和特色的资源优势;第四个类别是企业有一套完整的知识创新机制与人才培养体制。
    (五) 战略组织结构调整与变革
    既然组织结构要服务并服从于企业战略规划,当企业所面临的市场需求环境和顾客细分群体发生变化时,就要求企业战略在第一时间内做出调整与变革,而后组织结构也要随着企业战略的调整而不断加以改进。企业战略变革要求企业运用一切可以利用的资源去适应复杂多变的外部环境,这一方面要求企业加强内部运营及管理;另一方面要求企业组织结构不断进行变革与持续完善,确棵企业调控与重置内外部资源的有效性与灵活性。企业组织结构为适应战略调整与变革需要做以下三项工作:一是要在识别企业外部环境、内部条件与整体资源的基础上,清楚认识企业当前组织结构所存在的优势与劣势,构建适合企业战略规划要求的组织架构模式;二是进行组织结构的具体设置和架构工作,科学确定管理层级与管理控制
幅度,并进行相应职责权限的匹配与界定工作;三是为这些关键岗位选配合适的人才,确保战略的正确实施。
    三、组织结构设计的要素
    为组织结构所添加的内容可归纳为三大要素:首先要在组织结构中要构建一种集权得当、授权充分的职责权限界定协调机制;其次要设置和企业内部环境和内部条件相匹配的战略参数;最后要建立健全战略实施的管控系统。
    (一) 配置适合总分关系的职责权限
    组织结构只是一个总体、概括性的框架,为达到其能灵活适应企业战略规划的要求,就要为这个简洁的框架添加翔实的内容。调整组织结构去适应组织战略的过程同时也是一个合理搭配组织结构设计要素去适应企业战略规划变革要求的过程。随着企业竞争的国际化趋势的不断强化,企业组织结构形式也在不断的复杂化与国际区域化,在企业总部与分部之间就存在集权与分权的矛盾与冲突。分权是企业总部把经营决策权、运营及管理权的部分或大部分放给下属事业部或职能部门程度的一种衡量,这种权限的范围和数量下放得越多,则企业组织结构中分权程度越高;否则集权程度越高。随着组织结构的日趋复杂化,企业总部控制权的性质与范围如何确定与下属事业部或职能部门的职责权限便是组织结构设计首先要考虑的一个问题。现代跨国公司为了规避和避免过度分权所带来的风险,纷纷建立由总部集中控制的财务信息平台、采购信息平台、营销网络平台,加强由总部管控的统一收支结算与统一支付系统,而把具体的运营及管理、人力资源管理、晶牌与质量管理权限下放到企业的事业部或职能部门层面。为了和谐搭配组织结构内部的职责权限:就要进行适当的授权与分权,依据企业战略需要和组织结构自身的连续性与稳定性,适当对分部或事业部进行授权。现代企业既不是完全的集权型组织结构,也不是完全的分权型组织结构,而是适当集权与合理分权相统一的组织结构。采用集权型组织架构与分权型组织架构各自的优缺点如图4—10所示:
410  虚拟型组织结构
    (二) 设置匹配外部环境的战略参数
    组织结构的不同类型所要求的战略设计要素也是不同的。战略参数是组织结构运作模式对外部环境动态适应的体现,它主要起着在组织结构设计中体现外部环境影响因素的作用,它本身是战略环境与企业战略规划、企业战略规划与组织结构设计中起“嫁接桥梁”作用的变量参数。人们通常认为组织结构是由不同层级、不同层次的职责权限所组成的能上下协调、左右沟通的结构框架形态。而现实中的组织结构要比这要更加复杂,它由一系列战略参数和战略参数的协调机制共同决定组织结构的框架。这些战略参数主要有七大类:第一类是运营支持参数,这部分参数主要包括企业内部一些基础设施,如厂房、营销地点和办公地点。第二类是总体规划参数,这部分参数主要和企业总部管控工作相关。第三类是中间纽带参数,这部分参数主要涉及企业总部管理部门和核心技术骨干之间的所有管理人员。第四类是技术信息参数,这部分参数主要用来为企业的运营及管理和经营与发展提供技术支持与信息支撑,它和企业内部工程师、会计主管人员和系统分析师密切相关。第五类是支持人员参数,这部分参数主要涉及支持管理技术的骨干工作人员,如秘书、书记员、技工和厨师。第六类是企业文化参数,这些参数指标体系主要涉及企业文化、企业价值观和企业核心信仰。 表4—1是在不同的外部环境下不同组织结构所要求的战略参数选择。
 
41                             组织架构与战略选择关系
(三) 构建支持企业战略的管控系统
    企业战略的管控体系首先要对运营及管理业绩进行科学、精确的衡量;其次,在对管控流程进行具体衡量与分析基础上,找出其中“堵塞”因子,运用科学的组织架构设计变量,在多次往复循环中找出其中适合本企业战略的组织架构。在选择科学、恰当的组织结构战略参数后,下一步的工作就是构建支持企业战略的管控系统,这些管控系统分为四个子系统,它们分别是信息管控体系、企业管理业绩计量系统、完善的绩效考评指标体系和薪酬激励机制与非薪酬激励体系。信息管控体系主要是构建企业的财务信息与管控系统,如建立健全企业财务预算体系及运营绩效的考核指标体系。企业管理业绩计量系统主要是和企业经营与发展相关的衡量指标与考核体系,该管理业绩计量系统是一个综合的衡量体系,而且有些衡量指标主观性比较强,不能进行量化。在组织结构设计中,规范人们的职业行为不仅仅要求对其工作业绩和行为结果进行量化或非量化的衡量,衡量员工职业行为绩效的目的是引导员工个人目标和企业战略目标保持高度一致。因此,在对个人工:作业绩进行科学衡量的基础上,建立针对拥有优良业绩的团队或个人进行薪酬或非薪酬的奖励机制。组织结构只有在这三个战略设计要素都健全和完善后,才可以在企业战略规划制定与落实过程中发挥其保障功能。
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