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传统的战略控制方法【简体】【繁體】
添加日期:2016/10/25  点击次数:15814
 
一个企业可供选择战略控制方法通常有若干种,在众多的战略控制方法中企业战略管理者究竟选择哪一种战略或战略组合呢?企业比较理想的战略控制方法应当在综合衡量外部市场经济环境的有利与不利影响,并在对企业内部的优势与劣势综合分析的基础上,动态地对战略控制方法加以改进。考虑到企业战略的性质以及企业所面临的众多战略控制方法的选择,在对企业战略控制方法的选择过程中要借助战略评价工具来评估是否达到理想的战略控制状态。在战略控制的实践中,企业战略管理者已经设计出许多传统的战略评价方法,下面主要对传统的战略评价方法及其控制过程并就其在运营中所存在的缺陷进行详细阐述。
一、传统的战略评价与控制过程
    传统的战略评价与控制过程随着企业战略实施过程与企业生命周期演化而不断加以更新,要想对战略控制有一个充分的了解与洞察,就需要对传统的战略评价与控制过程有一个概念性的认识。传统的战略控制由于其过分注重定量指标的衡量与纠偏,而且偏重于事后的控制,不注重事前的预防,所以随着市场环境的动态变化与企业内部组织结构的变革,传统战略控制方法与控制过程越来越不适合现代企业战略管理的要求。
    (一) 增长率——市场占有宰矩阵法及其控制过程
    该方法是由波士顿咨询公司(BCG)首先提出,它也称为BCG增长率——占有率法。以相对市场占有率为横向衡量参数,以市场增长率为纵向衡量参数,便可以设计出一个具有四象限的矩阵图。如图5—1所示,纵轴代表市场增长率,市场增长率代表对一个独立经济利润中心来说其市场吸引力的大小,也就是说,它代表投资机会的大小和销售净利润增长率的高低。以通行的衡量标准来看,高增长率的界定标准被定为大于或等于10%,所以高市场增长率与低市场增长率的分界线为10%。横轴代表经济利润中心的相对市场竞争地位,它以经济利润中心相对于其主要竞争对手的市场占有率来诠释。相对市场竞争地位决定了该经济利润中心获取现金流量的速度。如果一个经济利润中心相对于其主要的竞争对手有较高的市场占有率,它就会有较高的投资回报率和净资产收益率,从而就会得到丰厚的现金流量。
    波士顿咨询公司认为,一个企业的所有独立经济利润中心都可列入到任一象限内,并依据它所处的竞争地位采取不同的战略控制方法与实施不同战略控制过程。瘦狗是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经济利润中心。较低的市场占有率一般意味着较少的投资回报率。此外,瘦狗市场增长率较低,通
5 -1  增长率市场占有率矩阵
过追加投资来扩大市场占有率的办法是不科学的。为了维持瘦狗市场竞争地位所需的现金流量往往超过了它们所带来的未来现金流量的贴现值,因此,瘦狗类常常是资金的“无底洞”,一般采取的战略是剥离战略或退出战略。金牛有较高的相对市场占有率和较低的市场增长率,较高的相对市场占有率带来了较高的投资回报率和现金流量,而较低的市场增长率只需要少量的初期现金投入。金牛型的经济利润中心往往产生大量的现金余额,这样,金牛型经济利润中心就可提供足量的现金流量去满足整个企业的需要,支持与支撑需要资金的其他经济利润中心。对金牛型的经济利润中心而言,应采取维持现有的市场竞争地位的保守战略或采取转型战略,获得更多的现金收入。幼童型经济利润中心是那些市场增长率较高而相对市场占有率较低的经济利润中心。高速的市场增长率需要大量的投资,而相对市场占有率较低却只能产生少量的现金流量。对于幼童而言,因其市场增长率较高,可采用的一个战略是对其进行必要的投资以扩大市场占有率,使其转变为明星型经济利润中心。随着市场需求空间的不断缩小,其市场增长率就会不断地降低,明星型经济利润中心就会转变为金牛型经济利润中心。如果企业战略管理者认为在现有的外部经济环境与内部条件下幼童型经济利润中心不可能转变为明星型经济利润中心,那就应当采取放弃或退出战略。明星型经济利润中心的市场增长率和相对市场占有率都较高,因而所需要和所产生的现金流量都较大。明星型经济利润中心通常代表很高的投资回报率和最佳的投资机会。显而易见,最佳战略是对明星型经济利润中心进行必要的投资,从而维护或不断提高其相对市场竞争地位。   
    对于大多数的企业来讲,它们独立的经济利润中心分布于矩阵中的每一象限。企业应采取的经营单位组合战略可归纳如下:企业战略管理的重点首先着眼于维护企业金牛地位,但要防范对其进行过多投资的战略行为。金牛型经济利润中心所得的资金应优先用于支持与支撑那些无法自给自足的明星型经济利润业务单元,剩余资金可用于支撑一部分筛选的幼童
型经济利润中心,使之转变为明星型经济利润中心。大多数企业在战略决策实践中若选择同时扩大全部幼童型经济利润中心的市场占有率的战略,企业现金流量就会比较紧张,因此应放弃那些投资回报率比较低的幼童型经济利润中心。    
    (二) 行业吸引力一竞争能力分析法及其控制过程   
行业吸引力一竞争力分析法是根据行业市场吸引力和经济利润业务单元的市场竞争力,用矩阵来表示各个经济利润中心在总体经济利润业务单元组合中的竞争地位,据此来制定出不同的战略及战略组合。如图5—2所示:   
5行业吸引力一竞争能力矩阵
    经营单位所在行业的市场吸引力按强度可分为高、中、低三个等级,评价等级所要考虑的因素主要包括:市场需求增长率及稳定性、产品市场价格的稳定性、行业规模、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业报酬率、市场技术环境、社会政治因素、外部环境因素、法律因素和文化因素。利润中心所具备的市场竞争能力按高低也分为高、中、低三个等级,对其评价和衡量时主要考虑的因素包括:生产规模、销售增长情况、市场占有率、市场盈利能力、企业技术竞争地位、企业产品线宽度、产品性能及其稳定性、企业公共关系、企业商誉和企业人力资源管理情况。经济利润中心的竞争能力的二个等级和行业吸引力的三个等级共同构成一个具有9个象限的矩阵,企业的每一个经济利润中心都可放置于矩阵中的—个具体位置。但总体来说,企业内所有经济利润中心都可归结为三类,而对不同类型的经济利润中心应安排不同的战略选择。
    1.增长类。
    这类经济业务单元主要包括处于A、D和C位置的经济利润中心。对于这一类经济利润中心,公司要采取培育与支持其迅速发展的战略,即要对其进行多投资以促进其健康快速发展。这一类型的经济利润中心比较有前途,经济业务单元又有较强的市场竞争地位,因此应对其多投资,以便提升经济利润中心在行业中的市场竞争地位。
    2.投资类。
    这类经济业务单元主要包括处于D、E和F位置的经济利润中心。对于这类经济利润中心,企业的投资安排要具有选择性,对其中投资回报率较高的单位进行投资,对投资回报率较低的经济业务中心采取退出或清算战略。
    3.清算类。
    这类经济业务单元主要包括处于G、H和I位置的经济利润中心。这类经济业务单元在行业中的投资吸引力和经济业务单元中的竞争力都比较钲,应采取清算或退出战略。对于一些目前尚有微薄投资利润回报率的经济业务单元,宜采取逐步收回投资的退缩型战略;而对于不盈利但占用大量资金的经济利润中心则采取放弃或清算战略。与行业吸引力——竞争能力分析法相雷同的是荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法。该法根据市场前景和竞争能力来综合衡量企业经济利润中心在行业中的竞争地位。市场前景可具体细分为吸引力高、吸引力中等、吸引力弱三等,并以行业利润率、市场经济的规范程度、市场增长率以及其环境影响因素等来加以量化。经济利润中心的市场竞争能力可划分为高、中、低三个等级,市场竞争能力的衡量与评估可由企业产品市场地位、生产能力、产品研究与开发能力等因素来综合决定。   
    (三) PIMS分析及其控制过程   
    PIMS是英文Profit of Market Strategies的缩写,其中文的含义是市场战略对企业投资回报率的影响。PIMS研究的着眼点在于发现潜在的市场机会,即努力探究在什么样的竞争环境中采取什么样的发展战略就会产生怎样的经济效果。   
    具体来说,PIMS分析及其控制过程主要解决的问题共四类:第一,对于给定的经济利润中心,要统筹考虑它所处的行业、在行业中的市场竟争地位、特定的市场需求、技术实力、成本结构等因素,在此基础之上确定企业所能接受的正常利润水平;第二,确保战略要素在体现各个经营单位之间经营业绩差距的有效性与科学性;第三,在给定的经济利润业务单元中,企业战略性变化对投资收益率与现金流量的影响方式;第四,掌握企业战略性变化的模式与方式,不断地提升经济利润中心的经营绩效与管理业绩。   
    (四) 汤姆森和斯特克方法及其控制过程   
该方法将企业所面临的外部市场需求增长率和企业所具有的市场竞争力作为经济利润中心进行战略抉择的两个参数。市场增长率分为高和低两个等级;市场竞争力分为强、弱两个等级。如图5—3所示,市场增长率的高低和市场竞争地位的强弱可搭配为四种组合或四个象限,以及每种象限内的战略方案组合。战略选择依照其最佳适应性加以顺序排列,现概述如下。   
图5-3  甄别战略簇
    (1)第一象限中的企业因其有较高的市场增长率和较强的市场竞争力而具有较高的市场战略竞争地位,因此,适宜的战略是集中现有的资源经营现有的产品与服务,提升企业运营及管理水准来提高目前和未来的市场占有率,对投资报酬率比较高的经营业务单元进行投资来确保企业继续处于领导地位。企业还应考虑实施纵向一体化战略,以便支持与支撑现有的市场竞争地位和资产回报率,这同时要求企业具有丰厚的货币资源与技术竞争力。企业突出的竞争优势还可以为企业实施主营业务多元化战略提供资金资源和市场资源的支持与支撑还可以有效防范和规避市场竞争风险。
    (2)第二象限中的企业具有广阔的市场发展前景,但其所处的市场竞争地位比较低。比较适宜的战略是集中资源主营现有的产品与服务。企业战略管理者要清楚了解导致目前市场竞争地位弱化的真实原因所在,还要为企业不断提升其市场竞争地位进行路径的安排与选择。在外部市场需求不断增长的条件下,如果企业有充足的资源给予战略实施和组织架构的支持与支撑,企业总能寻找到一个有利的市场需求空间。如果企业缺少实施产品与服务集中化的条件和资源,则可与具备相似条件的企业实施横向一体化战略或兼并型战略。假设这些战略选择对于企业来说都不合适,那么最佳的选择便是逐步退出该行业。在退出壁垒不太高的条件下,主营业务多元化的企业可考虑退出某一经济利润业务单元,而生产单一产品或提供单一服务的企业则应采取拍卖或与其他竞争实力强的企业进行合并。
    (3)第三象限中的企业处于滞胀的市场环境中,并且企业具有较弱的市场竞争地位。这种类型的企业体质最弱,比较适宜的战略依次为:退出战略——逐步退出无投资利润率或投资利润率比较低的经济利润业务单元,把剩余的资源投入到其他经济利润业务单元中去;多元化战略——要么采取同心多元化,要么采取复合多元化;清算战略——对属于这种类型
的业务进行放弃,逐步退出该经济利润业务。
    (4)第四象限中的企业虽然其市场增长率比较低,但其市场竞争地位较高。这种条件可使企业利用现有的经济利润业务带来的资金对其他经济利润业务进行投资,来实施经济利润业务多元化战略。同心多元化是企业的最佳选择,它可利用企业显著的市场竞争优势来取得市场主导地位。但是,如果同心多元化不具有较强吸引力,可考虑实施复合多元化战略,和其他战略合作伙伴开展合资或合作经营不失是一种合乎逻辑的良策。不论采取哪种战略选择,企业战略的着重点在于对现有的投资业务进行收缩,释放多余的现金对新的经济利润业务进行投资,适时实行企业经营业务的战略转型。
二、传统战略控制方法的缺陷
    传统战略控制方法的缺陷大致可归纳为三类:战略控制的定量指标过于数量化,对于定性的问题或需经验、知识和直觉判断的管理难题并没有多大的帮助。传统的战略控制虽然偏重于对企业实施全面的预算管理,但其战略控制过程则偏重于事中控制,显得有些机械性和不灵活,落后于市场经济环境的变化。传统的战略控制没有建立个人期望与企业整体战略目
标的联系,在个人职业行为符合企业战略实施要求并产生良好的经营业绩时得不到及时的奖励与鼓励,在一定程度上弱化了战略控制与实施的激励效应。
    (一) 偏重于定量的衡量指标
    采用前述四种战略评价方法的企业一般会选择预算来对战略资源的配置进行预先安排。预算是大多数企业所采用的战略控制方法与战略控制工具,它主要使用量化的财务指标或数量指标来表述企业预期经营成果。这些量化的财务指标或数量指标是在统筹考虑企业财务实力与所面临的经济环境的基础上而预估出的,所以有一定的科学性与合理性。但有关企业管
理存量、价值观存量的塑造和储备的运营过程,要对其进行预算管理就有争定的难度,对于这些主观色彩较浓厚的战略控制问题,就要求运用企业战略管理者的知识、经验、技能与直觉;而且,在一些特殊的环境下,特别是动态的外部经济环境下或内部运营及管理的基础发生变革的情况下,就会出现不可预料的难题与预算外情况,按照传统的战略控制方法进行预
算管理与控制就会不合时宜,就要求企业战略管理者有丰富的战略控制经验和高超的战略控制技巧,并且还要有较好的心理素质,能在企业内部出现预算外难题时迅速做出决策,并及时采取纠偏行动。这就要求企业战略管理者具有坚实的知识储备、良好的心理素质、丰富的战略控制经验、较强的直觉判断意识。为了防范与规避预算外问题所带来的运营及管理风险,就要在企业内部建立健全一整套预警体系,能在例外情况出现之前把问题消灭于襁褓之中。
    (二) 滞后于市场环境变化
    无论是企业采用预算控制还是采用审计制,这两种类型的战略控制方法都在一定程度上存在相对滞后于市场环境变化的问题。企业财务预算是在企业战略实施过程之前就已量化好的战略控制衡量指标,在企业战略实施过程中,一方面企业外部环境本身存在一定的难以预料性;另一方面企业在其战略实施过程中所面临的外部市场环境是在不断地变化,根据知识与经验所估算出的战略控制衡量指标就会在一定程度上滞后于市场环境变化。审计控制侧重于事后控制,其主要过程基本上着重于对企业所做出的财务论断进行审核,看其是否符合企业会计制度与会计准则的要求。事后的审计虽然可为以后的财务战略控制提供数据和经验的支持与支撑,但并不能把本财务年度财务战略管理中的难题进行事前的防范与控制,滞后于市场环境变化与不能和市场环境动态调整相一致的审计控制也就不能科学处理与规避环境给企业带来的不利影响。为了规避企业战略控制滞后市骑环境变化而带来的负面影响,这就要求企业预算体系是一个动态的体系,是一个随着外部市场环境改变而不断地改变的体系;同时也要求企业的内部审计体系是一个有事前、事中和事后控制相结合的体系,应从事后审计逐步过渡到事中或事前审计。让企业战略控制和外部市场环境能更好地和谐一致化。
    (三) 弱化战略实施的激励效应
    企业内部员工的职业行为预期需要有一个科学实际的职业行为长期目标与短期目标来加以引导,而且,即使员工个人有清晰的职业行为预期目标,其个人职业行为预期目标也可能和企业战略目标存在冲突与矛盾。传统的战略控制方法既没有在个人职业行为预期目标和企业整体战略目标之间建立起必要的联系,也没有在战略控制过程中清晰个人职业行为目标,当然也就谈不上在个人职业行为绩效提高时获得相应的薪酬回报与职位提升回报,从而弱化了战略控制与战略实施过程中的激励效应。为了强化战略控制的激励效应,首先要明确个人职业行为目标,把个人职业行为预期与企业整体战略目标协调一致起来;其次要建立起个人职业行为绩效和个人薪酬激励与职务激励的人力资源管理体系;再次要把企业整体战略目标分解为具体岗位目标与要求,在此基础上建立健全企业运营及管理制度,提升企业内部管控流程水平,把不同岗位类型的个人职业预期之间的冲突与矛盾化解到最小。
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