首    页 | 组织简介 | 专家团队
在线报名 | 学习平台 | 英文版
@ 佛法 @ | @ 因果 @ | @ 健康 @ | @ 福报 @ | @ 财富 @
@ 人生 @ | @ 事业 @ | @ 孝道 @ | @ 婚姻 @ | @ 教子 @
问题答疑 | 联系我们 | 视频在线
证书查询 | 培训略影 | 合作加盟
本组织机构所有合作授权单位和业务代理老师,均可在本网首页“代理老师和授权机构查验”栏目中查询!否则,必为假冒!咨询电话:400-096-6036
您现在的位置是:首页 >> 瀛︿範鍥湴 >> 详细信息
战略控制的过程【简体】【繁體】
添加日期:2016/10/25  点击次数:15852
 
    战略控制是从企业发展战略层面进行方向与定位的掌控与把握,它和企业运营及管理流程等具体经营控制有着本质的区别。战略控制的重点是协调企业运营及管理的不同流程,并对不同时间序列的流程进行统筹协调。经营控制的着眼点在于提高企业职能部门或事业部的经营绩效,提升企业内部经营单位的核心竞争力。经营控制的实施周期比较短,也是企业战略控制结构中比较重要的要素。战略管理人员应该能够清晰地把握战略体系的组成要素,在此基础上企业战略管理人员应该能够保证这两个控制结构要素默契地融合为一体,井能正确地运营及管理。
    一、战略控制与经营控制的区别
    战略控制与经营控制的区别可从不同角度得出不同的结论:其最主要的区别是两者控制主体不同,前者的控制主体是企业的战略管理人员,而后者的控制主体是职能部门或事业部的负责人;其本质区别是控制性质不同,前者具有开放性的特点,而后者则具有封闭性的特征;其根本的区别是控制目标的差异,前者是定性目标,而后者则是定量目标。
    (一) 控制主体不同
    战略控制的主体是企业管理人员,经营控制的主体是企业职能部门或事业部的负责人。企业管理人员首先要确定企业战略目标,在企业战略目标清晰的基础上制定适合本企业实际的战略绩效衡量标准,并确定合适的企业绩效考核人员,对企业经营业绩的衡量结果与监控程序进行战略把握和具体控制,在动态的反馈过程中实现战略控制的有效落实与顺利实施。企业经营控制的主体是企业中层管理人员(主要是企业职能部门与事业部的负责人)。经营控制系统是指企业的下属单位,包括战略经营单位和职能部门两个层次。它们关注的重点是企业职能部门或事业部在实现企业战略的阶段性策略及中长期规划目标过程中的经营绩效,核实是否成功完成了企业战略分解到它们层次的短期或阶段性目标;而且它们还需要关注的是企业职业雇员履行规定的职责及其完成流程作业目标的绩效。经营流程控制由各基层主管人员来进行具体操作。
    (二) 控制性质不同
    战略控制具有开放性,而经营控制具有封闭性。战略控制是在综合考虑企业外部市场经济环境与内部运营及管理条件的基础上,对企业战略的具体实施与落实过程进行全方位控制。而经营控制则只需对企业内部战略控制在企业职能部门或事业部层面的落实情况进行科学衡量与综合评估,在此基础上来具体调整与修正经营战略,并对企业经营控制实施的全过程进行适时监控与科学调整。
    (三) 控制目标不同
    战略控制的目标是定性的目标,其不确定性程度、模糊性比较大。经营控制的目标比较定量、明确和具体。战略控制的目标在于解决企业的效能问题,经营控制主要解决企业的效率问题。战略控制的目标是一个方向性的概念,有一定的模糊度,而且跨越的时间周期比较长,它给予企业管理者及其普通员工一个方向性指导与长远性规划。经营控制目标是一个战术性的概念,也是一个定量的目标,易于衡量和定性考核,而且跨越的时间周期比较短,它给予企业管理人员与普通员工一个具体执行计划和短期性目标。战略控制的目标主要着眼于企业经营与发展的整体业绩,不仅规范着企业的长期目标,而且还为企业未来经营与发展方向的正确性做出评估,对企业整体经营业绩提供一个衡量标准与评估模式。经营控制目标应以企业短期发展目标为重点,它规范着企业的短期发展目标,着眼于企业职能部门或事业部的经营与运营业绩,它主要解决企业经营单位时的效率问题。
    二、战略控制体系的组成部分
    从内部结构到外部战略动态调整的各个环节,战略控制是一个有机体系。该体系有三个重要的组成要素,它们分别是:评价标准、评价对象和反馈环节。这三个组成要素只有协调配合、步调一致才能使企业战略控制体系在对企业战略实施监控中发挥有效作用,才能确保控制系统实施成本的最小化,对企业战略目标的实现有重要意义的可为企业战略的落实进度与步骤提供及时信息,可动态监视企业外部市场发展的趋势,而且还可有利于企业战略管理者在危机到了之前迅速采取行动。
    (一) 评价标准
    评价标准是企业经营绩效的标准与规范,它用来衡量与确定企业战略规划或措施是否达到战略目标与战略预期的要求。企业战略目标可以认为是整个企业的评价标准。在较低的组织层次中,个人战略目标与生产经营目标都应是评价标准。企业战略控制体系的制定者应该能够保证评价标准是具体的、可衡量的。战略评价标准体系要服从并服务于企业所确定的战略及战略子目标。例如,采取防御战略的企业所采纳的战略标准评价体系与采用发展战略企业的战略标准评价体系可能完全不同。定量的战略评价标准要依据下列因素来加以确定。它们分别是:每股净资产(ROE)、股息支付、每股平均收益、销售增长率,雇员的旷工、离职、跳槽与迟到股票市价、资产负债率、净利润增长率、销售利润率、存货周转率、市净率和市场占有率。在这11个定量评价标准中,比较常用的是投资收益率即以税前净利润除以投资总额。投资收益率是一个全面衡量企业经营与管理绩效的指标,它可以反映公司或事业部对企业固定资产与流动资产的运用情况,还可用来在不同的企业之间进行横向比较。但是,这个指标也有一些不足之处,它仅对企业短期的经营业绩可以精确度量,对于企业长期经营业绩,它就不能科学地加以衡量;另外,它对企业所采取的对固定资产的折旧处理方法比较敏感,如具有较少折旧的新企业可能比老企业有相对较高的投资基数,这样前者的投资收益率可能会低于后者。因此,使用这一指标时要统筹考虑多方面的因素。通常所采用的其他衡量标准有净资产收益率和每股收益率,它们都有一定的局限性。霍福尔提出过衡量企业经营绩效的指标,即附加价值收益率。这一衡量标准是建立在企业附加价值基础上的,它直接度量——个企业对社会的贡献,其计算公式如下:
附加价值率 = 税前净利润÷附加价值×100%
而附加价值是销售收入与企业材料成本之差,即:
附加价值 = 销售收入 — 材料总成本
国外一些学者的实证研究表明,大多数行业在生命周期演化阶段的成熟或饱和阶段,附加价值率一般稳定在12%—18%内。因此附加价值率与其他业绩评价标准相比,是一种较好的企业经营业绩评价衡量标准与参照尺度,可用此指标对不同行业中的企业进行横向比较。运用附加价值率作为衡量标准的难点在于一般难以计算出准确的附加价值。依据企业会计制度与会计准则所编制的会计报表并不反映企业附加价值率这个数据。一些专家学者建议,使用附加价值率和投资回报率,以及每股收益率和净资产收益率,能更好地反映企业实际经营业绩。
    (二) 评价对象
    在企业战略的实施过程中,战略控制体系要选择科学、准确的经营业绩参数作为评价对象,这些经营业绩参数主要包括企业经营绩效和管理业绩。评价经营绩效是将实际的经营业绩(控制系统的有效产出)和确立的衡量标准进行比较,找出实际经营业绩与衡量标准之间的差异以及差异产生的原因。这便于发现战略实施过程中所存在的问题,以及探究存在这些问题的根源。在衡量企业经营业绩时,企业不仅要将实际业绩与衡量标准进行科学衡量与比较,而且也要将自己的管理绩效与竞争对手的管理绩效进行比较。这样的纵横比较可以发现企业自身的优势与劣势,以便采取适当的纠正措施。对于行业平均水平与主要竞争对手的平均业绩水平,可以通过多渠道收集统计年鉴或从行业协会所发表的季度或年度财务报告中获取。例如在美国,一家咨询公司(Dun and Bradstreet)每年在《董氏评论》上发表关于零售业、制造业与批发业的主要经营业绩比率,主要包括:速动比率(流动资产与流动负债之比)、销售净利率(净利润与销售收入之比)、流动负债与存货之比、存货与流动资产之比、负债与净资产之比、流动资产与净资产之比、固定资产与净资产之比、销售收入与存货之比、应收账款收款期、销售收入与流动资产之比、净利润与流动资产之比、销售收人与净资产之比和净利润与净资产之比。在评价企业经营业缔时,要统筹考虑评价的周期、评价的地点与评价的时间。为了及时提供有效信息,对企业经营业绩应该经常进行评价。如果评价周期过短、过于频繁,就会使得企业普通员工与技术骨干感到无形压力与担心,产生一些负面效应,而且使得评价成本过高,浪费很多资源。评价周期要根据评价对象的性质与企业战略的重要程度来确定。此外,时效性是对企业经营业绩评价时要考虑的一个重要问题,必须及时发现问题,适时采取纠正措施。
    (三) 反馈环节
    通过对企业经营业绩的评价发现战略实施过程中存在的问题,在辨析其产生原因的基础上采取纠正措施,这是企业战略控制的主要目标。如果制定了衡量标准并对企业经营业绩进行了合理评价,但并未采取适当的行动,则最初的工作将会收效甚微。如果企业经营业绩标准恰好达到了衡量标准的要求,完全可以不采用纠正措施和纠正行动;但如果业绩评价结果没达到标准,管理人员就必须找出出现偏差的原因并加以纠正。企业战略实施结果与衡量标准存在偏差的原因很多,其主要的原因有以下六条:战略目标超出企业的能力、战略选择的失误、企业组织架构与战略不匹配、战略管理人员与实施人员不称职或玩忽职守、没有相应的激励体系与激励机制与企业战略匹配、企业内部没有完善的信息交流机制和面对外部环境动态改变的应急机制。通过对战略控制结果的定期或不定期衡量,可以有效影响战略管理过程的其他阶段。例如,如果某一战略经营单位或事业部的产出效率或经济利润低于预期结果,则需要重新检查该企业的战略目标是否符合企业的实际。如果企业经营业绩的欠佳是由于战略主管人员的玩忽职守与失职,则需要对这些战略管理人员与实施人员进行薪酬与职务的惩罚。这样,企业战略控制体系是一个动态的反馈过程,它依据企业控制系统与外部环境的改变需要加以调整。图5—4表明了企业控制系统的内部反馈联系。如果把战略管理过程当做一个反馈系统,则可以大大提高战略管理的有效性与科学性。
    战略控制要实现的目标是确保企业战略具体实施的结果和战略预期一致化。战略控制过程需要遵守一定的程序与步骤。企业战略目标首先要清晰化、明确化。在战略目标清晰的基础上确定战略衡量标准,具体衡量标准体系设置完成后对企业整体绩效与事业部或职能部门绩效进行科学考评,针对出现的偏差或欠缺采取纠偏行动或改善措施,这便是战略控制的整个流程。同企业战略有结构与层次之分一样,企业中存在战略控制结构。在企业整体层面,战略控制的重点是保证企业内部运营及管理流程、经营与发展业务有一个相对平衡。在企业事业部或职能部门级次,经营控制是最主要的控制,经营控制的重点主要着眼于保持与改进职能部门或事业部的竞争地位与利润地位。依照战略控制的结构体系,企业战略管理人员应该能够保证这两个层次的控制能够一体化地融合为一体,并顺利地运霄,要依据管理视角的不同或范围侧重点的不同而选择不同的控制方式。战略控制体系是一个有机结构,它有三个主要组成要素:评价标准、评价对象和反馈环节。战略控制虽然存在层次或结构的区别,但其控制过程基本上都是一样的,对企业及其职能部门或事业部的经营绩效与预先设置好的业绩衡量标准进行对比,如果两者之间的偏差在警戒状态允许的范围内,则不需要采取相应的纠偏措施;但如果企业实际的经营业绩超出了警戒状态允许的范围,则应
5战略控制管理的反馈过程
找出产生差距的原因,并采取相应的纠偏行动,以防范实际经营业绩越过警戒所锁定的范围。一个常见的控制过程如5-5所示:
5战略控制过程
返回   
身份证号:
专业编号:
    
· 2014年国际注册执行总监资质申...
· 2014年国际注册品牌总监资质申...
· 2014年国际注册营销总监资质申...
· 2014年国际注册行政总监资质申...
· 2014年国际注册人事管理师资质...
· 2014年国际注册工商管理师资质...
· 2014年国际注册营运总监资质申...
copyright@ 2010. International Profession Certification Association All rights reserved.
运营支持:北京中道欧商管理咨询有限公司 京ICP备12008091号
传真:010-87875253 联系电话:400-096-6036 E-mail:foshang@188.com QQ:449663290