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集团公司和财务控制【简体】【繁體】
添加日期:2016/10/25  点击次数:14175

一、集团公司的财务特征
从宏观的层面看,集团公司一般呈现出财务主体多元化、理财目标多元化、管理对象差异化、管理方式多样化、投资管理多元化和产权关系复杂化等财务特征,同时,在某些集团公司也存在着关联交易普遍化、母子职能重复化等运营特征。而从专业的层面看,与单个企业法人相比,集团公司在财务管理上具有其独有的特征,这种特殊性源于其治理结构的多级法人制。现将集团公司财务特征归结如图3—1所示,并逐项进行必要的分析。














图3—1  集团公司财务特征示意
(一) 财务管理主体特征:统一主体与多个主体并存
与多级法人治理结构相对应,在财务管理的主体上,集团公司也必然呈现出一元中心下的多层级复合结构特征。由于母公司、子公司以及其他成员均是独立的法人,各自拥有独立的理财自主权,这种法人权利与地位的独立性使得集团的成员企业必然要求成为各自财务管理的主体。也就是说,集团母公司势必会凭借其出资人身份对所控制的子孙公司的融资、投资、决策以及利润分配制定统一战略,实施统一规划,从而成为集团公司财务管理的核心,发挥着一元中心的作用,尤其是一些兼具强大的产业竞争优势的母公司,对子孙公司甚至一些不存在资本纽带关系的成员企业资源的整合、配置实施统一的战略规划,并通过资源聚合效应的发挥,推动核心产业竞争优势的不断增强;同时,成员企业财务管理主体地位的确认,意味着它们在一定程度上必然存在着区别于集团的自身利益,集团公司必须防止成员企业过度追求自身利益时对集团整体造成的不利影响,以确保集团企业能够建立统一的财务战略、财务政策与财务制度。
    基于上述因素,决定了集团企业的财务管理主体应当而且也必须体现为一种一元中心下的多层级的复合结构特征。在承认母公司、子孙公司以及其他成员企业都是相对独立财权主体的同时,就决定了集团公司的财务管理主体不可能只有一个,而是由包括母公司在内的若干不同层级的成员企业构成的一个多级复合结构体系。
    (二) 财务管理目标特征:集中目标与多极目标兼容
    无论是站在集团整体角度或个别成员企业立场,都必须以集团企业的价值最大化作为财务的基本目标。在这层概念上,集团公司与其他企业或营利组织并无本质差异。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位,是彼此独立的利益主体,因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。集团企业必须防止成员企业在追求个体财务目标过程中对集团整体财务目标的损害与偏离,以确保局部利益目标与整体利益目标的一致,防止成员企业经营理财活动的过分独立、缺乏协作精神的现象和目标次优化选择。针对这种矛盾,总部在财务管理目标的定位上,必须从集团整体利益最大化出发,依据一体化战略对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突财务目标进行统一协调与统一规划,最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下实现成员企业个体财务目标的最大化,从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
    基于上述考虑,使得集团公司的财务目标在遵循市场价值与所有者财富最大化共性原则的同时,又有着区别于其他企业或营利组织形式的特殊性,即集团公司的财务目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
    (三) 财务管理对象特征:基本相同与重点要点的差别
    就一般意义而言,财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴,集团公司同样也不会例外。在财务管理对象上,集团公司与单一法人企业最大的不同在于单一法人企业资金运动通常在单一理财主体范围内自成系统,而集团公司资金运动则涉及多个理财主体内部和相互之间的复合系统结构体系;单一法人企业由于受到财务资源约束所涉猎的财务活动领域相对较窄,可用融资、投资、分配的形式或手段也就有限,而集团公司则有着优势的财务资源支持,从而能够进入更加广泛的财务活动领域,并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段,创新空间相对较大;单一法人企业的资金可调剂弹性较小,因而很难在商品市场与金融市场的投资上做出彼此兼顾的抉择,在风险特别是债务风险上面临着很大的刚性压力,而集团公司的资金运动在整体上的可调剂弹性显然会大大增加,在保障业务经营资金需要的前提下,还可以利用成员企业资金需要时间上的差异所产生的自由资金在金融市场或其他高风险领域寻找与把握有利的投资机会,或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。集团企业财务管理是为了降低集团内成员企业的交易成本,从而体现集团的价值,因此,集团公司作为集团的核心,必须通过财务控制实现财务集中管理。
    总之,由于集团公司的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合,因而在财务关系上,较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。
    (四) 财务管理方式特征:财务集中管理
    在面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日趋激烈的市场竞争环境下,协同整体优势,整合经济资源,形成强大聚合力,是集团公司财务管理工作的独特优势。因此,集团公司各项预算共有的财务属性以及财务部门在资金运动中的特有地位,决定了财务预算制度必然成为集团公司全面控制的枢纽与主线条。以全面预算作为财务管理的基本主线,充分激发各层次成员企业、各环节、各责任单位直至各责任人的能动性、创造性与责任感;同时通过以一体化战略为导向的预算责任目标体系及其配套的奖罚制度,规范各层级成员企业、各环节、责任单位直至责任人的行为,使之在追求个体或局部利益最大化的过程中能够沿着整体利益最大化的轨道运行,从而在整体与个体或局部利益目标之间建立共识与依存互动机制,实现整体资源配置的有序性,并进一步将人本基础上民主管理纳入企业的法治范畴。不仅如此,面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构,要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应,进而谋求更大的复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨,自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切;同时,力求在长期、中期和短期的预算管理过程中实现权变理念,寻求管理方式的革新与创新。
围绕核心目标,坚持权变理念,不仅使得集团总部决策事宜的战略意图通过各层级成员企业管理者及全体员工积极参与分析、论证的过程而被广泛认知,保障决策的程序化与科学性,同时也使得决策事宜的顺利实现拥有了坚实的资源支持基础和长期的与时俱进的势头。 
(五) 投资管理方式特征:多元产业与多层组织的耦合
   任何一个集团企业在其生存和发展进程中,始终存在着对外投资的横向扩张(即多元化投资)和纵向延伸(即多层级延伸)。关于多元化投资的利弊得失,国内实务界与理论界都先后进行了深刻的投资探索和一定的实证研究,规模的扩张能够实现规模经济优势与交易成本的减低;但是人们也已经从众多知名企业由于过度多元化而“猝死”中得到启迪,并逐步形成共识,即适度集中于主导优势产业,构建能支撑企业基业长青,持续强盛的核心竞争力,才是企业发展的长盛不衰之路。而关于对外投资的纵向延伸即多层级问题,则可能更加复杂和隐蔽一些。也有一些案例与研究表明:对于随着投资链条延伸而衍生的问题进行比较系统、深入的研究、分析,并由此理性地选择适度的纵向组织层级,显然是一个值得探索的问题。理论导向上,应该适度调整企业投资形成的组织结构框架。相对于传统“金字塔”形等级制架构下层次重叠、冗员过多、效率低下的弊端而言,一个睿智的选择是集团企业投资链条形成的企业组织结构扁平化趋向。企业组织结构扁平化要求集团母公司以主导业务作业流程为中心,打破“金字塔”形的组织结构,建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系,使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏,适应市场竞争的应对需要,实现企业内部、组织之间的上下左右沟通,以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。
    成功经验与失败教训都已经证明,集团企业的投资链条应该适度缩短。从目前的情况看,这需要集团企业对其越来越长的投资链条实施“瘦身”,大刀阔斧地裁减中低经营组织层级。通常拟将原有6-7层的“金字塔”形结构压缩为2-3层的扁平式组织结构,在二、三层级的结构内,通常处于授权出资人下的第二层企业是经营实体,对可以构成主导产业的核心领域可适当设立第三层企业,但一般情况下,均不得设立层次更低的企业。
(六) 产权管理关系特征:向外扩散与交叉持股的困惑
    我国自20世纪80年代中期始在企业改革中推进集团企业的建设。《公司法》颁布后,强调以母子公司结构形式使之规范和完善。时下,一些大型企业已致力于营造母子公司体制,个别的甚至组建专事资产管理的控股公司以及发展海外子公司而成为跨国母公司。很显然,资本走向外部,向其他主体或地区争取投资领域,或者吸引外部股权资本,这无疑是一个重要的大有可为的平台。然而,近年来的一个趋势是企业之间的“近亲繁殖”,母子公司之间的交叉持股是实务界和理论界广为探讨和争议的一个论题。客观上,集团企业通过环状形、网状形、放射形等交叉持股,积极效应开始逐渐发现,尤其是能够稳定经营权,促使企业进行长期投资,促使企业得以更为长远的眼光,提高从事经营、投资活动的功能,同时还能够增进策略联盟间的营运效率,引起内部资金筹措与调度的弹性化。但是,泛滥成灾的交叉持股其实是社会资本的虚增及在信息披露不充分下的不当关联交易,其负面影响必须认真对待。
美国安然公司轰然倒下之后,国际理论界对其评价最多的就是其庞杂的资本体系结构。安然公司大量利用金融衍生工具,其中很重要的就是采用交叉持股或其变种形式。在安然公司的组织设计中,当某个或某几个企业投资能力受限时,经常产生一个新生公司,构造孪生的投资能力,由于安然公司资本大厦的庞大,并形成资本的高速运转,几乎连经营者高层都难以完全掌握其内在企业的资本运作状况。而随着资金链的崩断,金融衍生工具“双刃剑”效应的另一面就暴露无遗,形成资本的高速反螺旋。在国内,相当一部分集团企业也大量采取交叉持股,其普遍存在的不法或不正常的关联交易也是同样地触目惊心。交叉持股不当使用或披露不当,最大的祸患在于危害资本充实,因为交叉持股实质上只有同一资金在企业间辗转流通,它妨碍证券市场正常交易秩序,引发企业间反竞争行为。我国仅在《公司法》、《证券法》为数不多的条文中对公司间相互持股的问题有间接的规定,没有明文规定不允许或允许,这给企业的交叉持股提供了较大的操作空间或者灰色交易的温床。如何从财务控制的视角去研究交叉持股所产生的灰色地带问题,自然是一个新的课题。
二、财务控制的理论分析
实施企业财务控制,需要首先分析财务控制的基本特征与基本职能,这是透彻地理解和把握财务控制的先决条件。
(一) 财务控制的基本特征
    科学、有效的财务控制,一般来说,具有以下基本特征:
    1.控制的实质是对权力的制衡,必须以一定的权威为后盾。
    在权力所有者和权力行使者相对分离的情况下,控制就意味着一种权力对另一种权力的控制和制约。没有权力作为后盾,控制就只能是一个口号,就没有权威性和约束力,这是控制的本质特点。控制本身要发挥督导和调控作用,离不开它本身所具有的权威性和控制力。正因为如此,必须动用资本的无形力量来行驶控制之能。
    2.控制的程度是权力制衡程度的体现。
财务控制程度取决于财权制衡程度,高度集权对应着强有力的财务集中管理,高度分权则对应着自由的财务管理模式。集权财务控制不仅是对财务目标的控制,也含有对财务活动过程的控制;分权财务控制则仅限于目标控制,在此基础上以自我控制为主,以充分调动成员企业的积极性。
3.控制的意志是绝对的强制,不以被控制者的主观意志为转移。
控制不是建立在被控制者自愿的基础上的,即不管控制者是否意识到、是否愿意接受控制,控制都必须进行,并同样发挥强制的约束作用。控制行为实质上是对管理者的一种再管理。即使有的控制主体并不直接惩罚或纠正客体的不当行为,但它却能够形成一种氛围,引起有相应处置权的主体的重视或注意,从而在客观上促使问题的解决,这在一定意义上也可以说是其强制性的表现。财务控制体现在成员企业的财权使用上,成员企业必须按照控制程序和额度授权进行财务活动。
    4.控制既是独立的又是相对的,控制者也必须接受再控制。
 控制者应能独立地行使控制权力,只向赋予其控制权的组织负责,而不受其他任何组织的干预。这是当代民主和法治要求在控制活动中的具体体现。同时,与任何权力一样,控制权也不能无限扩大,任意使用;否则,就会造成控制权的滥用。因此,对控制权的行使也必须加以必要的限制,控制者也必须接受再控制。为防止集权造成的种种问题,现代企业往往采取财权、人权、事权分离控制、相互制约的做法和集体决策等方法,以提高集权后造成的决策风险等问题。
    5.控制主体的多极化,控制形式和手段的多样性。
    随着人们参与意识和民主意识的不断增强,控制的主体己不再像传统社会那样单一,控制已不再是一小部分官员的专利,而不断向广大民众拓展和渗透。在现代社会里,经济活动五花八门,控制形式也层出不穷,社会舆论的、政党组织的、行政机构的、司法程序的控制渠道非常广泛,各种专业控制也应运而生,形成了一种多极化和多层次的控制主体网络。同时,控制形式和控制手段也是多种多样的。
    (二) 财务控制的基本功能
    在分析上述财务控制的一般内涵的基础上,由于是委托代理经济条件下的必然选择,因此,其所具有或应发挥的职能和作用是多方面的,其辐射的范围相当广泛,内容十分丰富。概括起来,财务控制对保证集团企业的统一战略规划、统一管理思想、统一经营理念、统一效能运营、统一效益追求等诸多目标,具有强烈的功能和作用,具体表现在以下几方面。
    1.预防功能,警示作用。
    预防功能主要指通过事前控制,提前发现控制对象的各种潜在的或显现的弊端,从而达到防患于未然的目的。同时,可以警示一些可能发生的违法乱纪现象和错误倾向,使其建立起一道规范经营、科学发展的思想长城,力争把问题遏制在萌芽状态。对于财务控制系统来说,惩戒不应该是最终目的,通过积极有效的预防工作,使经营者能自觉地遵守法纪,认真履行职责,才是财务控制所要追求和达到的最高境界。
 2.纠偏功能,规范作用。
 纠偏功能是指就集团企业的各个层面而言,在任何一个营运系统中尽管制定了明确的行为标准以及相关的约束和惩戒措施,但由于主客观的原因,执行者在工作过程中总会有意或无意地出现程度不同的违法乱纪行为,偏离正常运行轨道,影响管理目标的实现。对此,财务控制系统就要及早发现,采取正式或非正式的手段加以纠正。纠偏是补救,对于出现的经营活动差错和失误及时纠偏,以确保整体经济运作的规范、有序、合理,不会对管理系统的正常运转形成大的影响。
    3.制衡功能,协调作用。
 制衡功能是指对母子公司经济运行过程的各个环节和各个方面进行检查、牵制和调节,以保证经济运行的平衡机制。无论是采购、生产、销售,或者说投资、融资、理财,任何一个因素的变化,人们从事的活动就会随之而变化。为了使这种变化始终朝着有利于企业经济效益提升的方向前进,就需要一个控制系统和制约机制对经济运行过程中各层次、各领域、各环节和各阶段进行检查、牵制和调节,“以权制权”,通过实行权力的分解与合理组合,形成制衡格局,防止代理人权力的失控,使出资人、经理人的利益协调统一地得以增进,保证出资人目标的实现。
    4.查错功能,惩戒作用。
    查错功能是指查处企业经营和管理活动中的舞弊和过错,这是财务控制的一大功能。对于少数经营者的违法乱纪行为进行查处,是财务控制系统的重要功能之一。从某种意义上说,通过随时控制与定期控制,查错防弊,惩戒违规,是保证财务控制系统有效发挥功能的最为重要的一个环节,因为只有通过惩戒才能最有效地遏制违法乱纪行为,避免给企业造成更大的损失,而且惩戒功能还能起到防微杜渐和惩前毖后、治病救人的作用。
    5.反馈功能,改进作用。
    反馈功能是指通过对控制客体的活动过程及其结果的真实性、合法性的评价,为决策者和执行者提供改进或纠正的科学依据,以保证集团企业运行的高效和有序。控制的目的不仅是暴露矛盾、纠正偏差,更主要的是通过对问题、矛盾的揭露,找出工作中的薄弱环节和产生问题的根源,提出有针对性的弥补措施和解决办法。
 6.促进功能,提高作用。
    促进功能是指科学的财务控制活动能够保证决策者的科学决策和决策目标的最佳实现,从而保证集团企业的稳定和健康发展。财务控制从一定意义上来说,是母公司与子公司、出资人与经营人、委托人与代理人齐头并进,共兴同旺的必然要求。因此,对决策者及其决策活动的检查督促,是监督与管理的具体体现。从本质上而言,控制机制的确立和正常运作,对集团企业整体目标的实现具有重要的保证和促进作用。任何企业营运系统如果没有控制机制,都不可能实现真正意义的顺畅运行和健康发展。随着科学发展观思想的贯彻落实,保证集团企业和谐、正常、高效运转的财务控制的外围条件和机制也随之产生。
(三) 财务控制的主要类型
    财务控制系统是一个涉及面广泛、层次交叉的复杂系统。根据初步分析研究,对财务控制活动可根据不同的标准、从不同的角度、按照不同的需要进行分类:    
     1.按财务控制者的主体身份来划分,可分为一般控制和专业控制。
     一般控制是指任何集团企业组织、单位和职工依法对经营者权力运行过程所实施的全方位的控制活动。一般控制现象广泛存在于集团企业活动的各个领域。
     专业控制是指由专职的控制机构和控制人员对管理活动的某个方面和工作情况所实施的控制,它只涉及某一类控制对象或某一法定方面。
     一般控制和专业控制虽然存在着种种差异,但在集团企业的经营管理活动中,这两种控制类型却有着极为密切的联系。一般控制只有建立在比较严密的专业控制的基础上,才能发挥其应有的功能和作用;而专业控制也必须依靠一般控制的协作和配合,才可能取得良好的控制效果。
     2.按财务控制的时间来划分,可分为事前、事中和事后控制。
     事前控制(control in advance)是指控制主体为防患于未然,在权力行为行使之前依法实施的必要的控制。在财务控制工作中,事前控制是一种以防范为主的超前控制,是最为重要的一个环节,因为控制的实质是对权力的制约,控制首先是对正确行使权力的一种保护和对不正确运用权力的一种防范,其次才是对滥用权力的矫正和惩罚。因此,只有将控制的关口前移,预防权力被滥用,做好事前控制,加强对工作的检查和督促,才能有效地避免权力错位,避免由权力滥用而带来损失。可见,集团企业财务控制要加大控制力度,特别要加强事前控制,把控制的关口往前移,加强事前防范,如强化预算、明确授权、分级负责等。
     事中控制(control in processing)是指伴随着各项经营活动的开展所实施的同步控制。事中控制与事前控制紧密衔接,是事前控制的延续,主要是控制机构和控制人员深入被控制企业的生产经营第一线,通过检查和督促等方式,对经营者的相关行为进行同步控制,以对工作过程中可能出现或刚刚出现的偏差和违法违纪行为予以制止、纠正,防止和减少进一步发展造成的重大损失。
    事后控制(control afterwards)是指在某项工作实施终结或某种错误发生之后,对权力实施过程或行为进行审查、调查、核实,以便及时纠正和补救所采取的一种控制措施。由于事后控制只是问题发生后的一种补救措施,因而在控制工作中应该把重点放在事前和事中的控制上。如果控制机构只看重事后追惩控制,而忽视事前和事中控制,控制就只能是亡羊补牢,难以真正起到应有的作用。
事前、事中和事后控制都是财务控制工作的重要环节,只有把重点放在前两个环节上,把事后控制建立在比较完备的事前、事中控制的基础上,同时在实施事后控制时能严明法纪,做到违法违纪必究,三者互相衔接,构成一个具有防范性、补救性、追惩性和完善性的控制系统,才能真正发挥控制的整体效能,从而尽可能地把违法违纪的行为控制在最低的限度内。
三、财务控制的适度策略
    为了进一步研究财务控制重点领域,以及如何确定控制策略,我们必须探讨在哪些领域可能发生失控的问题,还要探讨依据什么情况来判断控制策略。
   (一) 财务控制的主要领域——十大关键领域
   母公司对子公司的财务控制方式,是母公司对子公司从机构、人员、制度等各个方面进行全面的安排,具体而言,主要包括以下几方面实施相当程度的集中控制,也就是说,在以下项目与事项上采取的集权管理与分权管理的不同,构成了集团总部的控制力强弱。
    1.资产管理方面的统一性与分散性。
    集团公司各子公司拥有的资产是否由母公司统一管理。各单位受托经营本单位资产,受托经营限额以内的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案,集团公司内任何单位和个人不具备资产处置权。
    2.资金管理方面的统一性与分散性。
集团公司财务部是否成立资金结算中心,取消了二级财务机构在各专业银行的账户。具体措施主要有:集团公司内所有资金应由公司集中统一管理,通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付;各二级单位在资金结算中心开
立内部结算账户,并执行资金的有偿占用;统一包括附营业务收入在内的所有财务收支,各单位通过资金结算中心统一结算。
各二级单位开立的账户均予以注销,二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要,在各专业银行或非银行金融机构开立账户时,需报经集团公司批准。集团公司有权调用各单位的结余,并实行有偿占用。
    3.投资与融资管理的统一性与分散性。  
   集团公司应当掌握投资的主导权和融资与担保等事项的全部控制权,以贯彻集团的整体战略意图和实现战略目标,同时防范风险。
    4.信贷管理方面的统一性与分散性。
集团公司作为一级法人,统一向各专业银行、非银行金融机构和有关单位办理各种资金信贷事项,各二级单位向集团公司申请内部贷款,有偿使用。
    5.税务管理方面的统一性与分散性。
    税收事项是处理企业与国家之间在税收缴纳人与征收入关系的具体事项,税金是企业运行的一项天然成本。如何处理好税收缴纳与企业成本费用之间的关系,需要在严格遵循国家相关税收政策的前提下,尽可能实现科学组织与统筹安排。如何在集团公司框架下争取税收负担的公平、合理,是摆在企业面前的现实问题,需要根据相关政策、行业情况和企业组织设计来统一筹划。
    6.物资采购方面的统一性与分散性。
    集团公司内主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由公司统一采购,各项物资采购必须编制采购计划,严格物资进出库的计量和检验制度。集团公司内有部分采购权的二级单位,其采购业务在供应部门指导下进行,并优先使用公司内各级库存物资。
    7.财务收入管理的统一性与分散性。   
    集团公司各种主营业务收入和副营业务收入都归为财务部门管理,各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。各单位财务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的内部结算制度集中到集团公司。
 8.税收发票管理的统一性与分散性。
    集团公司实施由财务部统一购领发票,统一解缴税金等一系列发货票管理制度。
    9.会计核算和管理的统一性与分散性。
    主要包括:各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性和准确性负责,并全面及时地反映资产、负债、权益的状况和收入、成本(费用)、利润及其分配的经营成果,各内部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送内部报表;集团公司各单位必须建立财产清查制度,保证公司财产物资的账实、账账和账证相符;各单位审核报销各种费用,必须按照集团公司的有关规定执行;集团公司内各财务部门应当建立健全稽核制度,严格执行出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录;坚持出纳和会计核算岗位分开的内控原则。
    10.财会人员管理的统一性与分散性。
    集团公司财务实行月度例会制,由财务部负责人主持,负责总结和布置集团公司财务工作。集团公司会计人员的业务接受财务部监督和指导。集团公司逐步实施对二级单位的会计主管和会计人员的集中管理;另外,实施基本建设三项管理制度——投资计划管理制度、项目在建管理制度、工程预决算管理制度。
   (二) 财务控制的适度标准——四大影响因素
    对于一个特定的集团企业来说,究竟采取哪种管理模式体系才能最大限度地扬长避短,实现优势互补,不能一概而论,必须综合考虑许多因素,审时度势,来确定其财务控制的基本模式,不仅如此,财务控制模式也不能一成不变,也需要随着外围条件的变化进行某些调整。
    那么,集团公司在考虑财务控制的模式选择上,应该着重考虑哪些环境因素呢?这里我们关注的问题概括地看,主要考虑以下四项因素。
    1.发展战略。
    我们知道,发展战略是企业发展的总体设计,是一个纲目性的总体蓝图。财务控制作为企业发展战略统一框架下的分阶段实施工具,必须根据各种不同的发展战略来适度调整财务控制的基本格局,也就是说,集团发展战略直接影响财务控制模式的选择。通常集团采取扩张型发展战略时,在财务控制方面,需要给予子公司相对宽松的财务权力,分权程度大,以鼓励子公司开拓外部市场;集团实施稳定型战略时,一旦企业发展进入相时稳定的运营状态,母公司从严把握总体投融资权力,有关资金运营效率方面的权力可以分离;而当集团进人紧缩型战略时,就迫切需要集中一定的财力物力,突击解决一些发展过程中的“瓶颈”问题,所以需要强调财务集权。
 2.成员企业生命周期与组织结构。
    对于不同发展模式、不同发展阶段、不同组织结构的成员企业,集团企业应当因地制宜地采取不同的财务控制方法。
通常,处于创业期的企业,产品生产规模不是很大,市场份额尚不明朗。从财务上看,由于产品生产与销售尚处于较小规模的层次,成本处于高水平的状态,产品不能创造一定规模的现金流量,同时企业对资本市场也是“人生地不熟”,融资环境也比较严峻;从市场份额看,市场缺乏对产品的认知与了解,对其市场份额的确定缺乏依据与理性,尚处于零散自发的状态;从管理运行看,创业期企业内部治理、运作水平还处于原始的无序和多头状态,没有提升到一个较高的层次,没有完整的规划,战略管理处于真空,投资项目的选择有时显得随机性强、主观性强,缺乏系统、科学的论证,势必容易出现较大失误和投资失败。对于创业期的成员企业而言,集团公司应当给予较为宽松的财务控制环境,尽可能促进其成长。
    处于成长期的企业,产品的定位与市场渗透程度都已大大提高,但新增项目的增加、投资的冲动、营销的费用都将形成较大的资本需求,导致现金缺口巨大。在主要产品扩张的气氛带动下,强烈的投资欲望可能会导致盲目性增加,从而可能会造成一些不必要的财务损失;与此同时,大量固定资产的形成,带来了巨额折旧,会计账面盈利能力并不很高。因此,集团公司应当对成长期的成员企业大力投入,仍给予较为宽松的财务控制环境。
    处于成熟期的企业,市场份额较大,在市场中的地位相对稳固,市场增长潜力不大,产品的均衡价格也已经形成,市场竞争由以价格厮杀为主转变为以管理效率所诱发的成本竞争为主旋律,成本管理演绎成为财务管理的核心,成熟期的现金流入增长快速,而新增投资不多或增长不明显;集团现金流出相对较小,则现金净流入量较大,资产收益水平也较高,所以,抗御财务风险能力雄厚,有足够实力进行负债融资,以充分利用负债杠杆作用达到节税与提高股权资本报酬率的双重目的。因此,集团公司应当采取较为严格的财务控制方法,以确保集团收益的实现和现金回流。
    当原有的产业或市场领域进入衰退期之后,企业的经营策略需要做出大幅度的转折和调整,并通过产品再造和产业再造,进入再造期。衰退引发的再造,使企业获得新生的重要转折时期。企业要加强经营方向的再造,一方面对某些行业或经营领域需要及时果断地退出,而对某些行业或领域则需要进行产业重组与重构;另一方面伴随着内部经营再造,需要实施组织再造与管理更新。进入再造期的企业,其经营风险可从两方面来考虑:一是对于原有产品的经营,其风险并不大,原有利润及贡献能力并未立即失去;二是对将要进入的新领域则要考虑可能存在极大的经营风险,当然,此时企业已有比较雄厚的资本实力与市场定位,其融资能力也大大增强,因此具有创业期不可比拟的财务优势与管理优势。从财务视角看,当资产利用所产生的现金流量超过该资产的变卖价值,都应尽量延长其使用寿命。对于处于再造期的集团企业,由于它所实际产生的现金流量并不完全等同于同期会计报表所反映的利润总额,因此要依据该资产所产生的现金流大小来合理确定该部门或资产的留存价值。
    3.业务流程。
    从理论上分析,集团企业的产业定位的差别是明显的,按照多元化程度的差异,可以把集团企业产品或者产业定位划分为四种类型:单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业。不同的产品或产业定位,财务控制模式也不同。通常,对于单个产品密集型定位财务高度集权;一体化产业定位强调财务集权;相关联多元化企业强调财务分权;无关联多元化企业强调财务分权(子公司分权型体制)。
    4.人力资源与管理文化。
中外企业财务控制权的配置情况存在较大差异:东方企业倾向于集中统一,西方企业更强调适当分权管理。英国著名的战略管理专家格里·乔森(Cerry Johson)指出,控股公司最主要的特征是业务单位的自治程度,尤其是战略决策的自主权。
四、财务控制的常见问题
随着我国市场经济的持续发展,资本经营和资本扩张的不断深化,集团公司已日益成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组织形式。而财务控制是集团企业的母公司对子公司实质性控制的重要方面,它渗透于企业生产经营活动的各个环节、各个方面。集团公司只有成功地实施有力的财务控制,才能真正实现对其子公司的控制。许多集团企业都共同面临如何实施科学有效的财务控制问题。
    就总体而言,近年来,随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的进一步加大,企业规模迅速扩张,集团公司大量涌现,但随之而来的是集团企业内部财务控制制度建设的滞后,财务预算管理形同虚设,监督考核弱化,效率低下。目前,集团公司的财务控制缺陷主要表现在以下四方面。
1.预算制度不健全,运营成本高。当多的集团企业尚未建立健全预算管理制度,有的集团企业虽然有了预算制度,但预算没有成为集团企业组织生产经营活动的法定依据,随意更改,预算成为摆设;还有一部分集团企业预算不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱;有的集团企业年末账面利润看似不少,但应收账款居高不下,不良资产有增无减,长期挂账,在运营成本较高的情况下,企业资金运作极度困难,时常难以支付到期的债务。
    2.缺乏监督、考核力度。
    事前控制乏力,事后审计监督走过场,缺乏可行的考核办法。一些集团企业领导对自身家底财务状况说不清,财务人员对经营情况不甚了解,很多时候只能按领导的意图处理账务,造成财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走,内部审计制度不健全,财务监督乏力、滞后,资金“跑、冒、滴、漏”严重。
 3.资金分散,集而不团。    
 大部分集团企业资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出,使用效率低下。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀;另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难,拿不出钱来调剂子公司的资金余缺,银行贷款余额居高不下,财务费用有增无减;有的集团企业中,成员企业各自为政,缺乏作为集团企业的明确发展主线和统一的战略目标,集而不团,大而不强。
 4.管理方法陈旧,手段滞后。
    许多集团企业内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况,会计核算随意性大,财务会计信息容易失真,集团公司或出资人很难及时了解、掌握各子公司的财务动态,信息滞后、效率低下的问题十分突出。
    因此,财务控制需要一次全面深刻的理性认识和精益求精的实践探索。
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