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创建高效执行力组织【简体】【繁體】
添加日期:2016/10/25  点击次数:16746
 
    企业要达到永续生存和持续发展的目的,就要保持战略、执行、绩效三者的统一。执行是战略与绩效之间的桥梁。要确保企业拥有强大的执行力,仅巳职业经理人加强执行力是远远不够的,必须着眼于使企业成为高效执行力组织。   
一、个人执行力与组织执行力
    1. 个人与组织执行力的互动
    个人执行力与组织执行力既有区别,又有联系,任何个人执行力都不能等同于组织执行力,组织执行力也不是组织内所有个人执行力的简单相加。个人执行力是组织执行力的基础,组织执行力的大小、强弱与个人执行力的大小、强弱有关。如果离开了个人执行力,组织执行力就会成为无本之木、无源之水。
    但在实际工作中,不能因为某个人的执行力强,特别是公司高层管理者的执行力强,就认定企业的执行力强,还要看企业员工包括基层员工的执行力强不强。提高企业执行力,既要重视基层执行力的提高,也要重视管理层执行力的提高。
    2.个人执行力是基础
   提高个人执行力水平,是提高组织执行力水平的基础。拥有执行力强的员工,是创建高效执行力组织的前提。
    爱岗敬业、纪律性强、主动自发、敢担责任、追求效率、团队精神,是执行力强的员工的共同特征。提高员工的个人执行力,要从组织和员工本人两方面努力。组织上要做到知人善用,让合适的人去做合适的事;要充分授权,让员工获得发挥主观能动性、做好工作的必要条件;要善于激励,坚持不懈地激发员工内在的潜力。员工本人要加强学习,不断提高业务水平;及时行动,对待任务绝不拖延;关注细节,在工作中追求卓越。
    3.组织执行力是关键
    企业只有具备系统的执行力,使各级、各部门、各方面执行的任务都能顺利完成,才能确保企业整体执行任务的/顷利完成。系统的执行力就是组织执行力。具有组织执行力,就表明企业不仅每个成员的执行力都达到了必要的水平,而且每个成员在执行中能够互相支持、互相配合,关系融洽,行动协调,使企业整体的执行力产生叠加效应。因此,用战略的眼光来看,组织执行力是具有决定意义的执行力。创建高效执行力组织,是解决企业“执行难”的决定性措施和根本途径。
二、影响组织执行力的因素
    1.人员构成
    在个人执行力相对稳定的情况下,人员构成对组织执行力有较大的影响,尤其是人员的专业结构、能力结构、年龄结构是否符合执行的需要,更值得关注。
从专业结构看,企业人员主要由管理人员、科技人员、技工、普工四种人员构成。企业类型不同,执行对人员构成的要求也有所不同。高科技企业科技人员和技工应该成为员工队伍的主体,管理人员要少而精,普工尽量减少。一般制造企业技工和普工应该成为员工队伍的主体,管理人员和科技人员占员工总数的比例应该大致相当。一般服务企业应该以拥有专长的技能型服务人员和管理人员为主体。
    从能力结构看,企业人员主要由决策者、管理者、行动者三部分人构成。这三部分人中对执行力起决定作用的是行动者的行动能力,如果行动能力弱,即使决策能力、管理能力再强,执行也做不好,企业的战略与绩效也无法达到统一;如果行动能力强,哪怕决策能力、管理能力弱一些,只要不是弱到犯战略性错误的程度,也会“勤能补拙”,通过强有力的执行取得较好的绩效。
    2.组织结构
    组织结构是指组织内部机构设置、职能分配和岗位设置的综合体系。一个完善的适合企业现阶段特征的组织结构,能够通过对核心业务的提炼,准确定位组织的核心职能,形成整个部门体系和职位体系,从而构建起良好的管理平台,推动战略和决策的有效执行。
    科学选择组织结构模型,是企业设计和变革组织结构的首要任务。企业组织结构模型可归纳为三种:直线职能制、事业部制、矩阵式。直线职能制是传统的企业组织形式,它的好处是机构责任关系明确,决策和执行的路径清楚,弊端是层次多,传达和请示的速度慢。如果适当减少层次,运用得好,也不失为一种较好的组织形式。事业部制适合于大型多元化企业,各项事业的管理边界清楚,决策与执行自成体系,有其优越性。但容易造成机构重叠、效率低下的局面。选择这种组织形式,事业部内部机构要尽量扁平化,并能与总部机构对应衔接。矩阵式是当前国际上流行的一种企业组织形式。这种形式往往能使企业获得协同共享、整体最优、控制风险的整体优势。但矩阵式结构对组织成员的职业能力与素养是种挑战,需要企业具有较好的管理基础。
    在组织结构设计和变革的实践中,企业要处理好管理层级和管理跨度的关系。层级与跨度是此消彼长的关系。管理层级多,管理跨度就小;管理跨度大,管理层级就少。到底多少层级与多少跨度匹配就算合适?这要根据企业决策与执行的实际情况而定。企业应该从提升执行力出发,调整管理跨度与管理层级,取得跨度与层级的动态平衡。
    3.核心流程
    组织执行力的塑造与流程建设有着密切的关系。流程既是执行的工具,又是执行的保障。流程是组织执行力形成和提高的关键因素。因为只有当个人行为基于流程和制度的安排趋于合理时,才能保障个人行为代表组织的利益、意志与精神,才能保障不同个人任职某个岗位时其行为都是一致的。只有这种行为的——致性。才能形成组织的执行力。所以,流程建设是塑造组织执行力的必由之路。
    塑造执行力的核心流程包括战略流程、人员流程和运营流程。战略是关系企业方向和命脉的问题,战略正确是所有管理活动有效的前提,战略错误则可能导致全盘皆输的后果。从流程建设的程序上看,也是先要建设科学的战略流程,然后根据战略的需要设计人员流程和运营流程。但是,人员流程和运营流程对执行力的塑造也有很大的制约,人员流程不科学或运营流程不科学,都将严重影响执行力的形成和提升。
    4.共同价值观
    共同价值观是指企业全体员工认可并自觉践行的价值观念。它是企业文化的内核,是企业行为的最终支配力量。企业是否有共同价值观,有怎样的共同价值观,会对组织执行力产生根本性的影响。
    因为对于人来说,往往是价值观念决定行为方式,行为方式又决定行事效果。没有共同价值观念作为基础,企业员工就无法形成统一的行为方式,也难有协调一致的行动,当然谈不上组织执行力的落实。
    但如果一个企业的共同价值观先进性不强、有失偏颇甚至是落后的、庸俗的,那么它的组织执行力也会成问题。因为在这样一些缺乏先进性、科学性的价值观支配下,员工的执行动力不足、追求不高,执行效率将大打折扣。
三、高效执行力组织特征  
    高效执行力组织是指那些全员执行意识强、业务流程和管理流程完善、战略和决策的执行效率高的组织。这种组织因其拥有强大的执行力而获得显著的竞争优势;因其具有显著的竞争优势而比其他同类组织得到更好的发展。了解这种组织的基本特征,有利于进一步明确创建高效执行力组织的工作方、向和任务。
    1.每个员工明确工作目标-   
    在高效执行力组织里,由于业务流程比较完善,战略目标得到了层层分解,直至基层岗位,因此员工二人人有任务、个个有目标。
    在这种情况下,执行就能成为每个员工的自觉行动,员工在执行中的摩擦和矛盾就能得到有效控制,执行的合力就会增强,组织完成既定目标任务的基础就比较牢固。   
    2.结果导向成为员工共识
    结果导向就是执行者从执行结果出发思考问题、开展工作,以绩效考核标准衡量自己的表现、校正自己的行为。结果导向与过程导向、能力导向、动机导向相比,更加有利于执行,更加有利于达到战略决策的目的。因为秉持结果导向观念的员工能够从实现执行目标出发,摈弃与取得执行结果相违背的私心杂念,纠正与取得执行结果相背离的个人行为。
    高效执行力组织里,员工在执行中时刻关注自己行动的结果,对照目标调整自己的行为,使自己的行为始终处在最终目标的引导和控制之下。由于结果导向成为全体员工的共识,组织执行目标实现就有了可靠保障,战略落实和决策实施也就建立在比较可靠的基础之上。
    3.信息传输畅通快捷
    信息传输渠道是否畅通、信息传输速度是否快捷,反映了一个组织执行效率的高低和执行力的强弱。信息传输渠道不畅,执行就会发生纵向脱节、横向失衡的问题,执行就会受阻。信息传输速度慢,执行启动、衔接、推进的频率就会减小,执行的效率就会直接受到影响。决定一个组织信息传输渠道是否畅通和信息传输速度是否快捷的根本因素,是这个组织的机制、管理与流程。
    高效执行力组织之所以拥有畅通的信息传输渠道、快捷的信息传输速度,其直接原因是它的核心流程合理而且完备。战略流程解决了做正确的事的问题,人员流程解决了正确用人的问题,运营流程解决了正确地做事的问题。三大核心流程的有效运作,为信息传输提供了保证条件,从而使执行行动迅速、衔接准确、配合良好。
    4.修正功能健全快速
    高效执行力组织就好像一辆向着既定目标高速行进的汽车。它与其他车辆一样,由于路况的原因或者车辆性能指标的波动,偶有偏离既定方向的情况发生,但它能够系统而快速地修正方向、消除故障、恢复功能。
    作为高效执行力组织,首先是发现偏离与故障的速度快。一旦执行行为偏离了战略或者决策的轨道,运行发生障碍,组织能够很快发现问题。其次是纠偏和除障的措施具有系统性。在高效执行力组织里,一旦执行出现问题,发生问题的部门和直接人员会立即纠正,很快解决,关联部门和有关人员也会自动检查,改正错误,改进工作。再次是整个组织能够吸取教训,健全制度,完善流程,改进管理,增强预防能力。
四、高效执行力组织创建途径
    1.适时更新个人执行力
    创建高效执行力组织,要求企业全员的个人执行力都保持在一个较高水准之卜,这就需要全体员工与时俱进,不断提高和适时更新个人执行力。
    首先是企业每个员工都必须自觉。企业的每个执行者必须适应社会进;需要,不断提高和更新个人执行力。企业在发展过程中,将对全体员工的素质和能力不断提出新的要求。
    其次是适应个人执行任务和执行环境变化的需要。有的执行者的工作位发生变化,比如做技术工作或者做业务工作的人调整到管理岗位,操作工拔为基层管理者,他们在企业执行团队中的工作职责因此发生变化,那么这执行者就要更新自己的执行能力,以适应新的工作,否则便难以完成新的执:
任务。
    职业经理人本人要做提高和更新个人执行力的榜样与典范,要按照职经理人执行力的构成要素全面提高,从执行速度、力度与尺度各方面下功夫同时,要对企业各类各级执行者提高和更新个人执行力提出要求,作出部署提供必要的条件,采取激励和制约措施,加强督促和检查。
    2.重视组织机制创新
    组织机制包括组织结构、运行规则等要素。企业作为一种经济组织,其制有:决策机制、运行机制、激励机制、约束机制、用人机制、分配机制等。高组织执行力、创建高效执行力组织,组织机制的有效是一个关键因素。
    组织在运行过程中,其机制的结构、功能、性质不可能一成不变。有的织因为自身运作违背规律,使组织机制受到损伤,组织功能出现退化;有的织因与外部环境的冲突、碰撞过于猛烈,使组织机制受到损害,组织功能遭破坏。每当上述情况出现的时候,组织需要对自身机制进行修复与创新。是组织的一项经常性的工作。只有这样,才能使组织包括执行力在内的各组织能力得以恢复,得以提升,始终保持高效执行力组织的良好绩效。
    3.引入新的方法和技术
    采用先进的执行方法和执行技术,可以大幅度提高组织的执行力,使执力一般的组织变成高效执行力组织,使高效执行力组织保持执行力带来的势。麦当劳采用“SOP”技术编制的《麦当劳手册》,为麦当劳的每一位员工所遵守,使麦当劳强大的执行力百年不衰。20世纪90年代,美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇采用“六西格玛”技术,根除GE公司内部的官僚主义作风,使GE公司的执行力再上台阶,铸就了GE新的辉煌。纵观世界优秀企业,大多都注重采用新的先进的管理技术与管理方法提升企业的执行力,从而获得
优异的经营绩效。
    4.增强执行的勇气与智慧
    企业在执行中是否拥有直面困难、战胜困难的勇气,对企业实际的执行力关系极大。在战略实施的关键阶段或关键时刻,往往是执行意志坚定、勇于执行的人能够抢得先机,有希望占领竞争的制高点。畏首畏尾、前怕狼后怕虎的人,即使“醒得早”,也会因“起得晚”而失去宝贵的机会。创建高效执行力组织,职业经理人应重视增强整个企业组织的执行勇气,在执行条件不利的情况下要创造条件执行,在执行遇到阻力的时候要敢于排除阻力,要善于在斗争中打破落后的平衡,建立新的先进的平衡,以推进执行的进程。
    当然,组织在需要执行勇气的同时,还需要执行的智慧。要善于捕捉机遇,充分利用机会。当条件不成熟的时候养精蓄锐,不贸然行动,一旦机会来临,则毫不犹豫地立即行动。要善于利用组织内外的各种资源,借助各方面的力量,为执行服务。要善于“巧干”,积极运用先进的、科学的执行技术与方法,努力提高执行效率。要善于总结成功的经验和失败的教训,举一反三,触类旁通,不断提高执行水平。还要善于向执行成功的组织学习,特别是善于向对手学习,“师夷之长技以制夷”的办法,也同样适合于提高组织执行力。
    5.经常性地分析执行力现状
    创建高效执行力组织是一个过程,甚至还是艰难而漫长的过程。在这个过程之中,职业经理人要经常而深入地分析组织执行力现状,进行自我诊断,发现损害组织执行力的症状及时疗救,及时解决执行中存在的问题。
    职业经理人在对组织执行力现状的分析中,特别要善于发现当前执行的难点,以及执行中出现的偏差和错误,采取突破难点、排除阻力、校正偏差、纠正错误的措施,迅速采取行动。要善于发现执行中的榜样,及时进行激励,推广先进经验。只有这样,才能使创建高效执行力组织的工作步步推进,使组织自我改造为高效执行力组织。
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· 2014年国际注册执行总监资质申...
· 2014年国际注册品牌总监资质申...
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