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祭起“两极图”,破 解领导力的两难困境【简体】【繁體】
添加日期:2016/10/25  点击次数:7909

    组织处的环境正变得越来越动荡、不确定、复杂、模糊(VUCA)。在这样的环境下,紧张的关系会一直持续,体现在组织生活的各个方面,包括领导力(控制与赋权)、团队协作(任务与关系)、战略(竞争与协作)、结构(集中与分散化),并体现组织成员个人身上(工作与家庭)。这些相互对立的要求,通常合称“矛盾”。要想妥善管理这类矛盾,就不能将目光局限于非此即彼的选择,不能孤立地逐一解决每个需求。

  早在5000年前,人们就已经意识到了矛盾的存在(例如,印度教中的男神与女神,道教的阴与阳)。我们现在把矛盾当作通用术语来描述紧张关系、困境、难题、对立、有冲突的价值观和矛盾体。不管你怎么称呼,其中的共同点如下:

  • 在VUCA的世界中,你往往很难在组织生活看到矛盾的直接体现。

  • 这些矛盾并非可以解决的问题,因为它们本身就无解。

  • 它们是周期性的,或反复出现。

  • 个人可以因为这些矛盾分化成对立的群体。

  • 如果得到一定的管理,矛盾也有可能起到积极的作用。

  • 管理矛盾需要在思维方式上超越非黑即白式的逻辑。

  培养矛盾思维

  要想处理好矛盾,你需要能够从一正一反两个角度来把问题看透。参考下文中吉姆的案例:

  吉姆在一家大型跨国公司工作,总部设在美国,而他是公司在中国地区的负责人。他负责管理中国分公司,主要职责是发展在华业务。被派往中国之前,吉姆曾在总部工作比较长的时间。他对公司的文化和实践有较全面的了解,与总部的同事们也保持了良好的关系。自从五年前搬到中国来,吉姆一直在积极适应当地的文化。他现在可以用普通话进行基本对话,已经建立了能让他信任的团队。

  近日,总部的市场部发起了一项全球性运动,要求公司在所有国家的分支机构协作。作为中国的地区主管,吉姆也参与了该项目。在一次会议上,全球市场部的负责人和中国的市场部负责人的意见发生了较大的冲突。在中国的市场部负责人看来,全球市场部拟定的某些执行项目在中国会行不通。

会议结束后,双方都希望吉姆表态予以支持。从总部的角度来看,各个国家的分支机构协调一致地行动是非常重要的;不过,从当地分公司的角度来看,盲目遵从公司的做法将收不到任何效果,甚至还会对销售情况产生负面影响。

  吉姆面临的挑战,是一个典型的集权与本地化的矛盾,许多全球企业的领导者都会面对这个问题。无论是集权制还是本地化都各有优缺点。如果我们带着非黑即白的思维去看,就始终只能得到片面的看法:

  • 支持集权制的人可能会说,集权能降低成本,可以在整个组织推广标准化的流程和最佳实践。相对地,本地化可能会形成企业内部的孤岛、冗余系统和各行其是的体制,以某个国家的需求而不是整个组织的需求为重。
  • 支持本地化的人或许有着完全不同的看法。他们可能会认为本地化会促进下级机构主动承担责任,提高本地分公司的能力以响应客户的独特需求,以及让他们针对当地市场的实践自由创新。相反,集权制可能会导致官僚主义,繁文缛节,并且容易让那些与现实脱节的人过度管理。

  吉姆应该重点关注哪个角度?答案是两者都要关注。以矛盾管理的思维来看,我们就可以弄清这两个方向(在本案例中指集权制和本地化)的正面和负面的结果(如图1所示)。

  用好两极图

  我们接下来会用两级图(Polarity Map®)来说明如何理解矛盾关系。《Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems》一书的作者兼Polarity Parnerships公司的创始人巴里·约翰逊(Barry Johnson)在1975年推出了两极图,用它作为手段来探索紧张关系、强化周期和利用矛盾机制。这个框架用形象的符号标示出了利用矛盾的原因、做法和方式,用起来很方便。

  让我们用使命和利润率的矛盾来举例说明吧。这也是许多组织面临的一个矛盾。一方面,企业需要一定的结构以带来收入,维持生活;另一方面,人们也希望组织以人类福利为宗旨,承担一定的社会使命。

  如图2所示,在中央水平轴的左右两端,有两个椭圆表示矛盾的两极。这里我们将“左极”定为使命,“右极”定为利润率。图中划分出了四个象限,每一极都有正面和负面的象限。

  正象限是重点关注该极时取得的积极结果,负象限则是过度关注该极却没能平衡好另一极时取得的消极结果。这种情况下,重点关注利润率的积极结果可能是财务安全、达成收入目标和流程的高效、低成本。重点关注使命的积极结果可能是让企业文化对自己的工作具有使命感,让员工觉得自己的工作能够实现个人抱负,并希望有所作为。重点关注利润率而忽视使命的负面结果是,财务上的限制可能会阻碍企业的业务扩张;关于使命的信息可能互相矛盾从而导致混乱;员工可能会被要求用更少的资源做更多的事情,并因此倍感沮丧。过度专注于使命而忽视利润率的负面结果是,企业可能不会有可靠的财政状况,未达到收入目标,以及预算超支。

矛盾的基本原理之一就是周而复始。当存在两种可能性、对立的承诺或现实的吸引力同样大时,二者之间的紧张关系会使得能量在四周流动。从两极图上看,这种周而复始的性质形成了看似无限循环的模式。这个无限循环(和能量)的正常流动是从一极的负象限向另一极的正象限转化。换句话说,过分强调一极而忽略另一极将导致能量滑向所在极的“负象限”,然后依次转入对立极的“正象限”,然后是对立极的“负象限”。

  事实上,个人与某一极的关联越多,就越难以看到该极潜在的负面效应。如果没有得到妥善管理,能量就会在该周期中作单摆运动。组织在两极图上无限循环的路径体现了某一对矛盾得到妥善管理的情况。当在两极之间出现了正向的协同作用,整个系统可朝着更高目标提升。此时就形成了良性循环,用螺旋向上,指向更高目标描述的绿色箭头表示。整个系统的能量也有可能过于集中到其中一极,或被困在两极之间无法流动。这就是所谓的恶性循环,并在两极图上以螺旋向下的红色箭头表示,指向更深层次的恐惧。

  图2上方的框内包含的是两极图里的更高目标。这也回答了一个问题:“管理矛盾的预期结果是什么?”答案可不仅是要在两极取得积极的结果。在利润率和使命的矛盾中,我们需要的是在机构内设立监管者。两极图底部的框内标示的是更深的恐惧,通常与更高的目标相反,它表示的矛盾未得到妥善管理时的最坏的情况。在利润率和使命的矛盾中,这种情况所指的极端后果将包括组织的失败。

  对矛盾的管理需要转变思维,从以某一极为问题、对立极为解决方案(非黑即白的思维),转变为均等地评估对立的两极(两者共存的思维)。矛盾的妥善管理会充分利用两极的优点,同时避开其缺陷。随着时间的推移,要想有效地管理矛盾,就必须充分利用每一极的积极结果,同时尽量避免各极的负面影响。

  如图2所示,行动步骤有助于充分发挥各极的积极结果,而预警征兆有助于弱化各极的消极影响。

  两极图最适合用来解决两者并存式的矛盾,其中包含处于竞争关系的两种利益,或各自独立存在,却被人为组合到一起发挥作用的两极(如利润率和使命)。两者并存式的两极关系有别于人们通常理解的非此即彼的矛盾,例如善与恶。在善与恶的矛盾中,人们一般更容易偏向善的那一极。非此即彼式的矛盾在定义上相互对立,例如光明与黑暗、年轻和年老、冷和热。两者并存式的矛盾并非如此,其两极在本质上是往复交替的。例如,活动和休息,为了保持健康,这两者都是必要的。要更加活跃,就需要充分的休息。如果没有足够的活动,晚上也很难休息得好。二者兼顾才能保持健康。

  两极图能让人们更明确地意识到对立关系的利益之间的关联,从而预测能量以动态的方式在其间循环流动的周期。简单地说,两极图显示了独立成对的矛盾两极的积极和负面效果,过度关注某一极的预警征兆,以及利用矛盾,达到预期目标的潜在的行动步骤。

  [版权]经授权翻译。原文已获得美国北卡罗来纳州网络格林斯伯勒的Center for Creative Leadership (CCL®)的许可。秦岭译。

  Jean Brittain Leslie是Center for Creative Leadership (CCL®)的高级研究员,也是研究、创新和产品开发战略项目的负责人。李平是哥本哈根商学院亚洲研究中心客座教授、西交利物浦大学国际企业管理终身正教授。Sophia Zhao博士是Center for Creative Leadership的一名研究员,常驻CCL在新加坡的亚太分院。

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