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管理中的效率【简体】【繁體】
添加日期:2016/10/25  点击次数:15890
效率是诸多管理要素相互作用的结果,牵涉的面广量大,抓住了效率,就抓住了管理的关键。一个组织的管理活动如果不讲效率,一切的工作也就失去意义。儒家文化对效率问题是非常重视的。仁者爱人、为政以德、中庸之道等一些主要观点,实际上谈的都是效率问题。调动人的积极性可以提高效率,制定好的政策可以提高效率,处理好各种关系也可以提高效率。影响效率的因素是多方面的,提高效率的途径也是多渠道的。对中国当代管理而言,要做的事情很多,但最主要的应注重抓好以下两点:
 
一、成本管理
 
在成本管理上,儒家文化强调的一个重要观点就是要量人为出、奢俭适度。儒家经典《礼记》中说:“冢宰制国用,必于岁岁之杪,五谷皆人,然后制国用。用地大小,视年之丰耗,以三十年之通,制国用,量人以为出。”岁末贡赋征收完毕后,冢宰(六卿之首)根据年成的好坏,收入的多少,以及有备无患、量人为出的原则,预算一下各类费用的用度,丰收适当增加,歉年相应减少。齐景公曾向孔子请教治国大计,孔子说:“政在节财”,在财政征收方面,孔子反对聚敛,在国家开支方面,又提倡节用,这一思想的实质是为了治国安民。孑L子进一步指出:“节用而爱人,使民以时”,节约的目的在于抚民求安。管子说:“国奢则用贵,用贵则民贫,民贫则奸智生,奸智生则邪巧生,生于匮不足,匮不足之所生,生于侈,侈之所生,生于毋度。”隋朝的王通在其《文中子·关朗》一文中也进一步阐述说:“不勤不俭,无以为人上也。”把节用与国家的生存联系在一起。同时强调要节俭适度,花钱要讲究效益,该大方时大方,该小气时小气。西汉桑弘羊38岁时即“为大农丞,管诸会计事。”此后30年一直掌管国家财政事务,对使国用、家用,指出其理想的开支原则就是“适度”,“车马衣服之用,量人为出,节俭以居之。”既反对过俭,又反对过奢,强调必要的开支不可过度从俭,但也不能过奢。
 
西方经济学有两个基本的假设,即经济个体是理性的,经济资源是相对稀缺的。理性行为在他们看来就是最优行为,行为的最优与否,完全是以经济成本或经济利益为尺度来衡量的。以前日本有个小孩,由于家境贫寒,小学没有毕业,就到自行车行当学徒。有时来修车的人会叫小学徒去买香烟。当时的日本还很落后,买香烟有时要跑十几分钟的路,一般的学徒都不愿意去,但这个小孩比较勤快,每次都是他去买烟。时间长了,他跟香烟铺的老板熟了,才知道如果一次买一条烟,就可以赚一包的钱,于是他不再跑去一包一包的买烟。客人也因等修车时,急着要抽,便常向他买烟。不久,他卖烟的收入超过了学徒的薪水。长大后,他用所积蓄的钱,投资生产他自己研制出来的自行车,发了大财。又将所赚的钱,投资当时日本正在兴起的电子工业,终于成为日本的经营之神,而他的名字就叫松下幸之助。《三国演义》第95回“武候弹琴退仲达”,诸葛亮在马谡街亭失守、万般无奈的情况下,冒着生命危险巧用空城计。从成本管理的角度讲,实际上就是以最小的投入实现了最大的产出。
 
周幽王是西周的最后一个天子,他有一个妃子长得非常好看,但美中不足的是不喜欢笑。周幽王想,不笑都这么好看,要是笑起来还不知会美成什么样子呢!那时候,为了防止敌人进犯,周天子跟各路睹侯约好,在大路旁建_r很多高台,如果敌人米犯,就点燃高台上的烽火,把消息传给各路诸侯。一天,敌人来了,刷幽王命人点火,各路诸侯带着兵马急匆匆地赶来了。妃子见了,非常高兴,就笑了起来。美人一笑,确实好看,把周幽王迷得神魂颠倒。为了让美人多笑,周幽王就经常命人点烽火。每一次,诸侯带兵前来都不见敌情,才知道周幽王调动千军万马只不过是为了逗美人一笑。后来,敌人真的打来了,周幽王命人赶紧点烽火,诸侯们以为又是周幽王在让美人开心,都按兵不动。结果,周幽王被敌人杀死在骊山脚下。为了寻美人一笑而丢掉了大好江山,这应该算是以最大的投入实现最小的产出了。
 
在当代,中国的邯郸钢铁公司在成本管理上取得了比较显著的成绩。该公司1991年开始实行成本管理措施,当年就实现利润50()0万元,推行前一年的50倍。1992年实现利润1.49亿元,1993年实现利润4.5亿元。1994年,在吨钢售价比上年下跌40()元的情况下,实现利润7.8亿元,1995年实现利润7.08亿元。以后每年都保持了较高的利润水平。邯钢的成本管理措施可以概括为两句话:一是模拟市场核算,二是实行成本否决。根据目标利润与产品的市场售价,来确定控制的目标成本。其公式是:目标成本=产品的市场售价一目标利润。目标成本确定后,通过层层分解,把指标落实到每一位员工身上,并实行成本否决。完不成指标的,在分配上取消当月的奖金;连续3个月完不成成本指标的,延缓内部升级。不迁就,不照顾,不讲客观。用人上,组织部门考核干部时也引入成本否决,如果所承担的目标成本没有完成,其他的就不再考核。在决策上也实行了成本否决,把是否有利可图作为决策的重要依据。每年根据市场变化,对目标成本进行适当的调整。目标成本管理使邯钢实现了由粗放经营向集约经营的转变。
 
丰田电器公司在成本管理上提倡“毛巾干了还要挤”的精神。公司内部使用的信封全部是旧信封,他们在用过的信封上贴上一张白纸。在上面填上收件人的地址和姓名,就继续使用。一次,一位员工向外寄信时发现,以往填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸,他想,公司每个部门都有大量的信函业务往来,用一张也许没什么,可是加起来一年就要用掉不少白纸了,能不能用别的纸代替呢?他注意到公司计算机室每天都要处理大量用过的打字纸,把这些打字纸裁成纸条,在纸的反面填写收信人的地址和姓名,不是照样可以用吗?这个想法上报公司后,一年就为丰田公司节约了10万日元。
 
 二、不断学习
 
当年若不登高望,谁言东流海洋深。学习是提高效率的重要途径。在组织向社会与市场提供的产品或服务中,知识正在成为产品中最重要的成分。人们购买的已经不是产品与服务中的物质成分,而是其中的知识。如价格近2000元的软件产品,其中包含的物质费用不足10元,99%的是知识成分。人们之所以购买这种产品,绝不是为了买那种用磁性材料做成的原盘,而是其中的软件。提高产品与服务的知识含量,已经是任何一家想有所作为的组织的战略选择。如果不这样,经营得再好,也只能赚点小钱,而不会给组织带来辉煌与繁荣。儒家文化对学习是非常重视的,孔子说:“学而时习之,不亦乐乎?有朋自远方来,不亦乐乎?人不知而不愠,不亦君子乎?强调:“学问多的为渊博,学问少的是肤浅。见识多的为旷达,见识少的是鄙陋。融会于心的为功底,容易忘记的是漏夫。常存于心但无条理的是牵累,有牵累的杂念不能贯通于良知。”对当代组织来讲,应注重抓好以下两点:
 
    1.个人学习。一位科学家拿猴子做了一个实验,他把两粒花生米放进一个瓶子里,饥饿的猴子接过瓶子,使劲地摇晃,费了好长时间才把花生米摇出来吃了。科学家又往瓶里放了两粒花生米,并教猴子把瓶子倒过来,但猴子根本不理这一套,为了吃到里面的花生米,依然是使劲地摇晃。常言道:“磨刀不误砍材功。”通过学习,开阔思路,就可以收到事半功倍的效果。毛泽东指出:“情况是不断变化的,要使自己的思想适应新的情况,就得学习。”美国哈佛大学商学院的戴维斯教授说:“现在的年轻人,更重要的是你是否具有学习的本领。”据统计,现在80%的工作都需要人们作出判断,而正确的判断就需要通过学习来掌握。
 
孔子30岁时向乐工师襄学习弹琴,老师先教给他一支曲子,没有告诉他曲名是什么。孔子非常喜欢这支曲子,一连几天都反复弹奏。老师听了,对他说:“你弹得不错了,我再教你新曲子。”孔子说:“我虽然会弹这曲子了,可弹琴的技巧还不熟练,还得多弹几次才行。”过一些日子,他弹琴的技巧大有长进,老师又想教他新曲子。孔子摇摇头说:“不行啊,这曲子的精神我还没有体会到,还是让我多弹几天吧!”又过了一段时间,孔子把这支曲子已弹得十分流畅动听,连老师听了,也不觉人了神。孔子对老师说:“这支曲子气势不同一般。我想,除了周文王,别人恐怕谱不成这样精妙的曲子。”老师听了,站起来说:“你真高明,当初我学弹琴的时候,我的老师说过这支曲子的名字叫《文王操》啊”!
 
一个好的学习环境也非常重要。孟母三迁的故事讲的就是孟母为了给孟子创造一个好的学习环境,而先后三次搬家。孟子出生在山东邹城市城北的一个村庄,房屋附近有一片墓地。孟子小时候天天出没于坟茔之间,做游戏就学着抬棺材,埋死人,放生悲嚎。孟母惟恐这样会对他产生不良影响,就把家搬到了另外一个村庄。这里是一处热闹的集镇,商贾往来,川流不息,三教九流,混杂相处。孟子常常模仿商贩叫卖东西。孟母发现后,决定再次搬迁。这次搬到了一处学校旁,孟子时常跟一些读书人学习诗书礼仪,把模仿揖让进退之礼当作乐事。孟母这才放了心,于是就在学校旁住了下来。孟子稍大一些后就到学校读书,但是比较贪玩,时常逃学。有一次他逃学回家,孟母正在织布,她便当着孟子的面,拿起刀把机上的经线全部割断了,指着织机上的断线对孟子说:“布是一丝一线织起来的,现在线割断,布就无法织成了。求学读书通过一点一滴的积累,才能获得渊博的学问。你现在逃学就像我所割断的经线一样,是不会成为有用之材的。这件事对孟子震动很大,从此发愤苦读,再也不逃学了。孟母还非常重视身教。一次邻居家杀猪,孟子问:“他们杀猪干什么?”孟母随口说:“杀猪给你吃。”可话一出口,孟母就后悔了,一是贫穷买不起,二是不能不讲信义。孟母最终还是想办法买了些猪肉给孟子吃。孟子日后成为一代圣贤,被称为“亚圣”,与其所受的良好教育是分不开的。
 
台湾的儒学大师南怀瑾少年时,曾随一位老人学剑。老人告诉他许多学剑的方法,南怀瑾听了之后,认为自己一辈子也不可能在剑术上有所发展,于是向老人提出放弃学剑。老人没有同意,反问他:“你会看花朵吗?”南怀瑾觉得奇怪:“花谁不会看呢?”老人却说:“这里面大有学问。普通人看花,聚精会神,将自己的精神力量都集中在花上。而真正会看花的人,只是半觑着眼,似乎并不太在意,但反而把花的神韵,都吸收到自己的身上来了。”南怀瑾从此悟到:看花如此,看天、看地、看细沙一粒,只要你会看,都能感受到天地间的灵气。关键不在看什么,而在怎么看。
 
以前有个人拜见县官,他想先摸清县官的脾气,就问县官手下的人:“县官爱好什么呀?”有人告诉他:“县官最喜欢读一本叫《公羊传》的书。”这个人见到县官时,县官问他:“你平时都读些什么书?”他回答说:“我专门读《公羊传》。”县官想考考他,就问:“是谁杀了陈佗?”这个人吓了一跳,赶紧说:“我没有杀陈佗,我从来不认识陈佗,请大人明察。”县官愣了一下,才知道他根本没有读过《公羊传》,于是打算戏弄他。“你说陈佗不是你杀的,那是谁杀的?”县官板起脸来喝问道。这个人一听害怕极了,转身就跑,跑得鞋子也不见了,帽子也不见了。跑到大街上时,有熟人问他跑什么,他说:“我刚才见了县官,一见面他就问我一桩杀人案,不行,我得躲起来,等这个案子破了我再出来。”说完,就跑得无影无踪了。
 
“良田万顷,不如薄技在身。”罗曼·罗兰告诉人们:“财富是靠不住的。今日的富翁,说不定是明日的乞丐。惟有本身的学问、才干,才是真实的本钱。”学问才干从哪里来?诸葛亮在《诫子书》中讲:“非学无以广才”。玉不琢,不成器。人不学,不知义。在知识经济时代,信息瞬息万变,竞争日趋激烈,盛衰就在一夜间。只有不断学习的人,才能获取新的信息和机遇,不断提高效率,获得新的成功。在农业经济时代就算拥有一块土地,但变卖花光后就一无所有了;在工业经济时代就算拥有一个工厂,倘若经营不善,倒闭后也就失去了;在知识经济时代,脑袋并不会因为产生过创意而变得没用或一片空白,反而会因为曾经有过这么高的效能而变得更有价值。富兰克林说:“花钱求学问,是一本万利的投资,如果有谁把所有的钱都倒进了脑袋中,那就绝对没有人能把它拿走了。”有的人花几百块钱买件衣服一点不嫌贵,但掏10多元来买本书却不乐意。一些成年人学习热情的减退是可怕的。罗曼·罗兰很早以前就提醒人们:“成年人慢慢被时代淘汰的最大原因不是年龄的增长,而是学习热忱的减退”。
 
2.团队学习。曾国藩说:“人之本质,由于天生,本难改变,惟读书可以改变人。”在知识经济时代,还应具有检索知识、运用知识的能力。美国前总统克林顿说:“21世纪知识经济时代,判断一个人的价值不是看他拥有什么,而是看他知道什么以及能学习什么。”有一句歌词写到:“不是我不明白,而是这世界变化快。”面对新的机遇和挑战,美国著名的管理学家戴维斯和包特肯预言:21世纪的全球市场,将由那些通过学习创造利润的企业来主导。要在激烈的国际竞争中取胜,最根本的制胜之道是点燃人们的学习热情。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉博士说:“未来惟一的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快。”并进一步指出要在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五个方面下功夫。
 
创建学习型组织是团队学习的必由之路。要求拥有终身学习的理论和机制,建有多元反馈和开放的学习系统,形成学习共享与互动的组织氛围,具有实现共同愿景的不断增长的学习力,工作学习化使成员活出生命意义,学习工作化使组织不断创新发展。在选人、用人、育人三个方面根据学习化的要求进行。在选人时,要看重学习素质,特别是看重具有终身学习化精神、终身学习化能力的人。能够终身学习化的人,往往后劲较足,能够培养成可担重任的大才。万象集团董事局主席鲁冠球说:“我曾用心培养过许多人,在相同的条件和环境下,有的人很快派上用场,而有的人则迟迟派不上用场。我常常在想这是为什么。通过多方面的观察,我发现他们最大的差异是对业余时间的利用不同。”有的人把业余时间用来学习,有的人则认为业余时间就是要好好地享受生活,人的能力和素质将因对业余时间的利用不同而拉开距离。在用人上,要建立一套激励学习并以业绩为导向的用人机制。不论资排辈,不看学历资历,重在工作业绩。
 
看业绩,能够看出一个人的真才实学,能够看出一个人的学习效益。从而把学习引向组织所需的工作方向。有这样的机制,就会使能者脱颖而出,使庸者充满危机感。有了危机感,就会产生为工作而学习的强大动力。在育人上,要树立组织的使命是培养人才的观念。使工作场所变成人们最好的学习场所,为每一个组织成员提供最佳的成长平台。日本企业家松下幸之助曾向手下提问这样一个问题:“如果有人问松下电器公司到底是一个制造什么的公司,你怎样回答?”手下的人答道:“是制造电器用品的。”松下幸之助非常不满意:“这样的回答是不行的。你们应当答,公司造人,也造电器。”所谓的造人,也就是培养人,而这正是松下幸之助的高明之处。美国通用电气公司技术力量雄厚、设备一流,是世界上著名的大公司。然而令人吃惊的是,这家公司曾有20%的工人是既不会写,又不会算的文盲。为改变这一状况,该公司自1984年以来,耗资数十亿美元用于员工的学习培训,已成为美国最大的民间教育机构。摩托罗拉公司让雇员不断参加企业的培训,每投入一美元,得到的回报就是投资的30倍。美国企业在1992年用来培训员工的时间相当于13所哈佛大学的授课时间,而10年里每年花费500亿美元培训经费,是美国高等教育支出的50%。企业已经成为美国最重要的教育机构。1993年,美国企业的培训大学只有30家,1996年猛增到1000家。学习化组织的育人,不仅要为组织成员提供更好的学习、培训机会,同时还要提供一个团队学习的环境和文化,建立有助于学习的反馈和评估制度。随着组织成员学习的深入,能力的提高,组织也将会不断发展壮大。
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