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第十二章 策——故策之而知得失之计【简体】【繁體】
添加日期:2016/10/25  点击次数:17104
 
策,有计策和决策的意思,也可以解释为策问和策动。为了深入了解《孙子兵法》里关于策的各项内容,我们先把策这个词在中国古文字里的演变过程交待一下。
策,起源于远古,当时,由于技术条件落后,人们常用竹片或木片记事,成编就叫策(通册——作者)。此时的策指一件具体事物。后来,官方考试,把所问的问题出之于策,叫策问。策开始有了提问和答疑的含义。再以后,由策问引申为策动,如“抽矢策其马”,就是一边抽箭,一边打马,能使马跑得更快。
由策问到策动,使策这个词,又包含了启动对策的意思;而一般又认为,对策的优和劣取决于一个人智谋的高低。这样,策和谋便自然联到了一起。中国有句古语:“术谋之人,以思谟为度,故能成策略之奇。”就指明了策和谋两者的关系。
不过,严格地说,谋和策这两个词虽说相似,在程度上还是有差别。谋一般是指对某一事物或过程的总体的方面或大的方面有所谋划,如孙子说的谋攻,是从战略方面讨论如何组织进攻;而策,则是指较小的范围,针对事物或过程总体的一个侧面或一个阶段的情况有所应对。如在军事上,凡实施攻击时,遇到分散之敌如何办?遇到集中之敌又如何办?这种小范围的应对办法,称为对策。人们又常常按对策的优劣程度,将策分为上策、中策和下策。
《孙子兵法》中,在《虚实篇》里用过策这个词。原话是:“故策之而知得失之计,作之而知动静之理,形之而知死生之地,角之而知有余不足之处。”其中的策,有人曾解释为计谋,并不确切。它的意思是策度,比谋的涵盖范围要小。杜佑在注解孙子的策时说:“策度敌情,观其所施,计数可知。””指的是在作战过程中及时观察对方行动的变化而提出适当的对应措施。这是符合作者原意的。如果再进一步挖掘,这段话里的策、作、形、角四个词是相呼应的。策指策度,作指动作,形指示形,角指较量(如小规模火力侦察——作者),都属于适应范围较小的一组概念。
孙子的学说里,有关策的内容相当丰富。我们经过初步筛选,选出与现代管理科学接轨的内容,共八项:入境问俗,首尾相顾,因粮于敌,死地求生,以迂为直,焚舟破釜,修道保法,胜不可一。以下分别论述。
一、入境问俗
1、境的来历
境是指疆界,有时泛指地域。
《孙子兵法》里谈到境时专指国境线。说:“凡为客之道,深则专,浅则散。去国越境而师者,绝地也。”(《九地篇》)意思是:大凡出国作战的原则,进入敌境越深,士卒就越专注一致;进入得浅,士卒就容易逃散。离开本国,跨越邻国,进入敌国的作战地区,等于是进入“绝地”,其情况与本土作战大不相同。孙子把一支部队在国境线内作战还是在国境线外作战做了严格的区分。如果说,前一种是在“生地”(能生还之地)作战;后一种则是在“死地”(难以生还之地)作战。孙子又将“死地”称为绝地;并且说,如果已进入死地,应公开告诉土卒,生还的希望已很小(“死地,吾将示之以不活。”见《九地篇》);为了能生还,只有死里求生,拼死作战。
孙子对境的这种了解,为后代学者所共识。凡用到境这个词,大多专指国境。《史记·廉颇蔺相如列传》里说:“臣尝从大王,与燕王会境上。”这里说的境上指国境线上。《荀子》书里,“入境观其风俗”,此处的境也是指由赵国进入秦国国境。《吕氏春秋》里说:“故[义]兵入于敌之境,则民知其所庇矣!””大意是:凡仁义之兵进入他国的边境,用自己的实际表现,可赢得该国民众的信任,因为那里的老百姓知道自己有人保护了。这里用的境同样指国境。
不过,有一点需要指出,虽然境是指国境或边境,但境内境外的差异却不能归结为孙子书里说的生地和死地。这是因为,孙子只是从一个角度,即境的不同对于军队命运造成的影响方面去观察的,事实上,人们所说的境,包括山川河流、民风民俗、生活品质、社会需求等诸多方面,而不是单指某一个方面。例如,上面列举的荀子,在谈到秦国同其他国家的差异时,就指出:那里的老百姓,秉性淳朴,音乐不庸俗,服饰不妖艳,对各级官吏非常顺从。据他的印象,仿佛看到了古雅的民风民俗。”这段话是赞扬秦国在商鞅变法后,国力大增,民风大变。
正是因为“境”的含义有如此多的变化,因此,本来是适用于兵战的内容,扩大范围,也同样适用于商战。
2、越境后的难题
在商品交换中,为什么要重视境的差异,从《韩非子·说林上》里的一个故事,能够受到某种启示。
这则故事说:鲁国京城有一对夫妇,男善编草鞋,女善织麻布。他们又听说:南方的越国乃鱼米之乡,富庶安宁,就准备迁到越国经商。有一位邻居了解越国情况,听说此事后奉劝他们:越人从小光着脚板走路,个个蓬头披发,也不戴帽子,谁会买你的草鞋和麻布?
邻居的一番话,恰似给这对夫妇的头上浇了一瓢凉水,使他们悟出了“入境问俗”的道理,从此打消了去越国经商的念头。
正是由于在中国传统人文意识里,对“境”的差异以特别的关注,因而,“入境而问禁,人国而问俗,入门而问讳”,已成为人事交往中严格遵守的信条。
现代商贸,常常是跨国经营。甲国的商品,送往乙国;乙国的商品,送往甲国,已司空见惯。于是,“入境而问俗”,又成为开通商贸渠道的一个关键
在阿拉伯国家,虔诚的穆斯林教徒每日祈祷,守时不辍。他们在祈祷时,一定要跪拜于地毯上,又必须面向圣城麦加。比利时一位地毯商范德维格,捕捉到了这一信息。于是,在1984年初,推出一种新产品,将一支扁平的指南针巧妙地嵌入祈祷用的地毯上。指南针按照一定的角度偏斜,指的不是正南正北,是始终指向麦加城。这样,伊斯兰教徒们只要有了这样的地毯,无论走到哪里,只需将地毯一铺,就可以准确地找到麦加城所在方向。这种地毯一上市,立刻成了抢手货,很快便卖掉25000块。
聪明的范德维格,由于了解到阿拉伯地区居民的特别需要,在商战中能旗开得胜。
同样地,菲律宾商人也是以“入境而问俗”起家的。
在美国家庭里,一般是由太太煮饭,丈夫洗碗碟,假如能省去洗碗碟的工序,夫妇就可以分单双日煮饭。菲律宾商人得悉这一情况;又了解到美国人吃饭肘,大多是用成品或半成品,炒菜很少。于是,他们向美国输出一种用藤编织的碟儿,教美国人用一块圆纸头,放在藤碟内,再放上三明治或炸鸡腿。饭后把骨头和纸头扔进垃圾桶,收回藤碟,不需洗刷就诸事大吉。藤碟虽是原始产品,却同样能赚取大量外汇。在一段时间内,藤碟独占了美国市场。
3、一国之内也可以有境的差异
上面说的是商品一国到另一国,有境的差异;那么,在一国之内,在不同的社会群体中间,是否也有境的差异?也有。
日本的商家在这个方面提供了经验。
索尼公司是一家著名的日本电子设备制造公司。20世纪90年代,已下设有72个子公司,7万多名职工,约有3000多家工厂分布在7个国家,年销售额高达50多亿美元。
为什么该公司发展规模会如此之大,当然是因为在经营方面有许多优点,优点之一,是曾经在失败中逐步懂得了“入境而问俗”的道理。
还在二次大战结束后不久,日人盛田昭夫就和他的老师、朋友井深大合作组建了一家名为东京通信工业公司的企业,是索尼公司的前身。创业之初,两人利用自己物理学方面的专长,试制成了磁带录音机及配套的磁带。这种新式录音机的质量与性能远胜过原先使用的钢丝录音机。不仅录放音十分清晰,磁带的成本也低。在产品鉴定会上受到与会者一致认可。
但是,最困难的是,广大消费者对这种新产品不予认同。为打破僵局,盛田曾耗费大量人力与财力做普及性宣传与推销。如用汽车拉着录音机及磁带,走遍大街小巷,试图改变人们的看法,却收效甚微。后来,是一件偶然的事使盛田茅塞顿开。有一天,他正在一家古玩店里闲逛,店里摆放着一只不显眼的旧坛子,一位识货的顾客毫不犹豫地以相当高的价格买下了它。他由此领悟到:一只旧坛子在常人眼里与识货者并需要它的人眼里,身价是这样的不同:前者认为是一钱不值的东西,到后者眼里,却变得价值连城。为什么有如此大的差异,是因为对于同一件物品,不同的人群有不同的评估标准,从而可以产生不同的效应。
这种对同一物品产生不同估价的现象,虽然不是由于地区之间的差异,只是人群之间的差异,但也毕竟是差异,从宽泛的意义上,也可以看做是“境”的差异。
得到这个启示后,他改变了做法。不再像过去那样,拉着录音机与录音带招摇过市,而是下大力气去寻找真正懂得录音机的价值并最需要录音机的人群。
他先是瞄准了法院速记员。当得知速记员因人手不够而不得不加班加点时,便马上带着录音机上门表演。很快,接到了法院系统的大批订货单;接着,他又把目光转向学校。此时的日本,正在驻日美军控制之下,开始大力普及英语教育,正苦于英语师资不足,尤其是会话与听力训练条件很差。有了录音机,他们会得心应手。为了使产品更切合这部分人的需要,盛田又委托公司技术员在很短的时间内设计出一种价格更低廉、体积更小、更适合于学校使用的磁带录音机,结果又一炮走红。学校系统的大批订货单又蜂拥而至。
盛田昭夫推销录音机的经历告诉人们:作为一种商品,只要离开工厂,推向市场,就等于是越境,就应开始了解境与境的差异。人们是不是需要并购买这件商品,固然取决于商品的内在质量,但同时也取决于人们对它的认知水平与需要程度。从后一种意义上说,推销者研究不同人的认知标准与需求程度方面的差异,也是在研究境的差异。这种研究的深与浅,好与差,将在很大程度上决定这件商品在越境之后的命运。
二、首尾相顾
1、首尾相顾与自我救助
首尾相顾一词出自《孙子兵法·九地篇》。是说:善于用兵的人,应像常山(山西恒山——作者注)的蛇那样,打它的头,尾巴来救应;打它的尾,头就来救应;打它的中部,头尾都来救应。这种能自我救助的蛇,名之曰“率然”。
率然这种蛇的最大特点是能实行自我救助,而无论兵战或商战恰恰需要自我救助。与对方较量,首先要破坏对方的自我救助能力;而迎战对方攻击,又务求保存自己的自我救助能力。
在中国传统兵学及战史里,这种主张自我救助的理论与实践并不鲜见。
《司马法》是我国古代一部重要兵法,被列为《武经七书》之一。其中的一个重要观点是“轻重相节”,也就是轻与重相互搭配,目的是为加强自我防卫。
例如,当书中谈到作战过程中兵力兵器应如何配置时,提出过轻兵器和重兵器应相互搭配。书里说:一般的兵器有五种,即弓、矢、殳(音殊,一丈二尺长有棱无刃的竹杖)、矛、戈(平面钩刃,长六尺四,可铲割)、戟(矛上加戈的刺枪,长丈四,短丈二,适用于弓矢、殳、矛的辅助)。这五种兵器的长度皆不相等,功能差异也很大。为了发挥整体威力,实战时应轻重适宜,长短搭配,使它们产生互补效应。用书中的话说,叫“长以卫短,短以救长”。认为,此种配置,虽轮番作战,也可持久。
书的另一处,谈到兵器中长短轻重各有利弊时又说:“长兵以卫,短兵以守。太长难犯,太短则不及。太轻则锐,锐则易乱。太重则钝,钝则不济。”
后来,在抗倭名将戚继光指挥的戚家军里,兵力兵器的自我求助更是得到了完满的体现。
1553年,当戚继光受命在浙江宁波、绍兴一带抗击倭寇时,先是使用长矛击破倭寇之短刀,又发明一种“鸳鸯阵”,目的在于增强士兵之间的凝聚力以发挥整体威力。他根据士兵年龄、体格等状况,把他们编为不同的战斗小队,并配备不同的武器。凡年纪轻、动作敏捷的,使用藤牌和标枪;年龄较长,战斗经验丰富的,使用狼筅(筅即箲,音先。竹编笤帚状,此处指一种兵器——作者);凡三十岁上下,身体较长而体格健壮者,使用长枪,其余的则配备叉、钯、棍等轻便武器。然后,他又将使用不同兵器者混合编制,临战时各用其所长,目的在使对方难以应付。
正是这种能实行自我救助的“鸳鸯阵”,使凶恶的倭寇闻风丧胆,并成就了后来的“守必固,攻必克,战必胜,所向披靡”的著名的戚家军。
2、鸡蛋为什么不能放在同一只篮子里
在商战中,为能做到首尾相顾,便不可把鸡蛋放在同一个篮子里。
我国20世纪的二三十年代,有一位号称“火柴大王”的刘鸿生,十分欣赏一句谚语:“不要把鸡蛋放在同一只篮子里。”他用生动的语言告诫人们:切记在任何情况下不要丧失自我救助能力。
刘鸿生创办企业始于1919年,先是办火柴厂,生产的高级药水梗火柴,是民族火柴业中的首创,一炮走红。不仅畅销大江南北,还远销国外。据史料记载:它创的晶牌为“宝塔牌”,每年赢利十余万元。
紧接着,在1926年又创办中华煤球厂,次年收入27万元;1927年组建中华码头公司,成为旧上海首屈一指的华商码头堆栈业;同年,又与上海银行家陈光甫等合作,组建中华保险公司,平均年创利润22万余兀;1928年又开办华丰搪瓷厂,当年的经营额就达90万元;1929年接办上海第一毛纺织厂,易名章华毛纺织厂;1931年再创办中国企业银行。上述这些企业,使刘氏企业投资总额高达740万余元,成为集重工业、运输业、商业、金融业为一体的颇具实力的企业集团。
为什么刘鸿生要马不停蹄地创办这么多不同类型的企业,说到底是为了自我救助。因为独木不成林,凡成为林,总是要有许多的树,并使树与树之间相互支撑。
果然,在1929年间,他创办的某几项企业遇到了考验。这一年,爆发了资本主义世界空前的经济危机,并迅速地波及到我国。日本在面临风浪袭击时,又采取转嫁危机的做法,致使我国城乡经济一片萧条。在此种险恶的形势下,刘鸿生的企业不能不受影响。1932年,他所办的毛纺、煤矿、煤球三家企业出现了严重亏损,仅章华一家,亏损额便高达12万余元。但由于刘鸿生在当年采取的是“工商并举、多元投资”的方针,所以,除了亏损企业外,也还有赢余的企业,如水泥、火柴两业就仍然保持兴旺势头,各盈利40多万元;中企银行、华丰公司也有盈余。盈亏相抵,在刘鸿生的账面上,仍出现了20多万元的纯利润。”
很显然,如果刘鸿生在当初决策投资时;采用单一投资,逐年加码的方针,将鸡蛋放在同一只篮子里,就决不会有如此强的自我调节和自我救助的功能,也决不会有后来抗风险时的出色表现。
3、三元动态平衡论
上面所举的刘鸿生,是处在我国民族工业发展阶段,那时发展的空间很大。面对与外国资本的激烈竞争,必须多向投资,互为犄角,才能保持较强的自我救助能力。当今时期,企业的发展已接近饱和状态,生存空间的限制,用众多企业保护一种或两种企业,已很困难。于是,企业之间的相互救助已逐步让位于企业内各个要素以及企业与经营环境之间的相互救助。
下面,我们要介绍的“三元动态平衡论”便属于这种情况。
这一理论是由原嘉陵集团总裁郝振望先生提出的。它的宗旨是:一个企业应通过良好的自我调节以提高自己的生存防卫能力。
何谓三元?照郝氏的解释,是指经营环境、经营目标、经营能力三要素。并说,经营环境是企业的依托元,经营目标是企业的导向,c,经营能力是企业的保证元。要搞好生产经营,企业领导需综合运用各种现代管理手段,实现三元动态平衡。
他进一步解释说:有的时候,是经营能力与经营环境失衡。如产品销路不畅。此时,应认识到是经营环境经营能力提出了新的要求,必须从强化经营能力人手,即最大限度地从经营环境中吸取新技术、新工艺、新材料,引进先进的管理方法与手段,再结合自身能力的挖潜、变革,优化总体能力,以适应经营环境提出的新要求。
又有的时候,经营环境发生了变化,使企业的经营目标难以与之适应。此时,应冷静地分析在环境因素里,哪些是可控因素,哪些是不可控因素。对前者应尽量采取顺从态度,如对政治法律环境乃至社会结构、年龄、生活习惯等等的变动,不应相违;相反,应尽量约束自己,使自身与环境达到某种平衡,以求得一个宽松的环境。而对于某些可控因素,如产品科技含量,市场供求变化规律,竞争对手的数量、规模及分布特点等,则不应消极地顺从,而应努力提高自己产品的科技含量,及时掌握市场行情,了解竞争对手某方面特点,以便待机而动,使自己的经营目标能最大限度地实现。
还有的时候,经营目标有了较大调整,使得经营能力很难与之适应。此时,应区分两种不同的情况来对待。
当市场销路旺盛时,常常是产品供不应求。这时需努力提高企业经营决策能力、产品开发能力、生产制造能力,使得本企业产品在市场上有更大的竞争力;反之,当市场疲软时,也不应一股脑儿压缩生产,应认识到:与产品销售数量减少的同时,是对产品质量有更高的要求,说明消费者要求买得少、买得新、买得好。因此,在对企业生产经营能力做结构性调整的同时,又要善于从经营环境中吸取新技术、新工艺、新材料,引进先进的管理方法与手段,再结合自己的挖潜、变革,优化总体能力,以最终满足环境的需求。
总之,三元动态平衡理论的核心,是充分发挥企业的能动性和挖掘企业自身潜力,通过多头动作、多向努力来实现不同条件下的自我调整,以达到企业与环境间的调适与平衡目的,这同《孙子兵法》里倡导的首尾相顾十分吻合。
三、因粮于敌
1、因粮于敌和就地取材
“因粮于敌”一词出自《孙子兵法·作战篇》,原话是:“善用兵者,役不再籍,粮不三载;取用于国,因粮于敌,故军食可足也。”
大意是说:善于指挥作战的人,兵员不一再征集,粮秣不多次运送;武器装备从国内取用,粮秣在敌国就地解决。这样,军队的食用就可以充足供应了。
为什么要说“取用于国,因粮于敌”,这是根据当时的实际情况做出的结论。所谓“用”指的是兵器、装备,属于工具和技术一类的东西。尽管在古代生产力水准低,但各国的兵器制式各异,敌国兵器,每每不适合于自己的军队所用。所以不可就地征用,应从本国索取。这里的粮指粮食、饲料,应尽可能在当地解决,以便节省费用,免得远道运输使百姓贫困。
孙子又说:“故智将务食于敌。食敌一钟,当吾二十钟;葸秆一石,当吾二十石。”(《作战篇》)意思是:高明的将帅,务求在敌国解决粮秣。就地取粮食一钟,相当于从本国运输二十钟;就地征集饲草一石,相当于从本国运输二十石。从本国运输比在当地购买的花费大约会多出20倍。有学者曾考证过:即使在秦朝末年及汉武帝时期,由于交通工具落后及路远难行,从本国运粮到目的地,中间的耗费也达到80%—90%。
当然,作为战争,解决粮食供应的途径多种多样。除了在当地购买粮食外,有时也采取掠夺的办法。在拿破仑进军北欧时,就采取“以战养战”的方法,美其名曰:带领士兵“到世界上最富绕的国家里去”,二次大战中,日本兵在中国也是“以战养战”,大批地掠夺中国的农产品资源。
在现代商贸中,不存在战争中“因粮于敌”的情况,但却极重视就地取材。我国老一辈的民族企业家张謇与陈嘉庚便是适例。
张謇(1853-1926),字季直。清末甲午科状元,受翰林院修撰,主张实业救国,是清末民初一位著名企业家,曾获有“东南亚实业领袖”之美称。
1899年,他选定当时号称“亚洲产棉盛处”之江苏通州,创办了以棉纺织业为首的大生纱厂,这是开了就地取材之先声。
在原料问题解决后,突出的问题是从哪里找技术人才。可选取的办法有二:一是高价从国外聘请,二是在本地培养。
张氏曾一度用重金聘用外国技师与技工,给予其相当优厚的物质待遇,但被聘者自恃有别人所没有的知识与技术,在厂内颐指气使,盛气凌人,还常常拿技术卡人。这使他意识到:与其从外国进口人才,不如在本国培养。他提出的口号是:“苟欲兴工,必先兴学。”
于是,在1902年,张謇用大生纱厂多年的盈余与募捐所得,选定通州城东南已荒废多年的千佛寺为校址,办起了我国第一所正式师范学校——通州师范。次年,又陆续开设了农、工、蚕、桑、土木、测绘等学科。接着,又以通州师范为中心,创办了一批幼稚园、小学、中学,并且创办农业、纺织、医学等专门学校。最后,他又将上面说的三所专门学校合并为南通大学,还资助办起了吴淞商船学校、复旦学院、南京河海工程学校等。
试想,如果张謇不懂得就地取材的道理,远程引进人才和技术,决不会有后来企业发展中大的成功,也不会使他的大生实业集团成为东南沿海重要的人才培养基地。
我国另一位著名企业家陈嘉庚(1874—1961)是在东南亚一带起家的,他经营企业中一个重要特点也是就地取材。
橡胶本来是南美洲野生植物。在20世纪初,随着汽车、飞机等等的广泛使用,轮胎成为必需品。由于对橡胶的需求越来越大,橡胶树逐渐由野生变为人工种植。东南亚与南美洲一样,同属热带气候,正适合于橡胶树种植,而种植橡胶赢利前景很好。
陈嘉庚看中了这一点,他于1906年花1800美元把陈齐贤的马六甲橡胶园的18万粒橡胶种子全部买下,种植在自己的菠萝园里,结果橡胶业变成他后来的实业支柱。
东南亚盛产菠萝,菠萝可做成菠萝罐头。陈嘉庚也对此情有独钟,办起了专门生产菠萝罐头的日新公司。为了降低成本,他舍弃了从其他城市购买冰糖的传统做法,改为稳步发展熬制冰糖。当时,新加坡加工冰糖所需要的白糖大多向爪哇糖商采购,采购来白糖之后,三四十天后才付款给爪哇的糖商。陈嘉庚算了一笔账:熬制冰糖至多需要9天时间,装货卸货也才需要6天,卖给需方后,如要用汇票结算,至多5天
就能收到货款。这意味着:对冰糖制造商说,从购买白糖,到加工制作,到销售冰糖和收取货款,总共不到20天时间,真算是一笔本少利大的生意。正因为这样,陈嘉庚决定在罐头厂内附设熬制冰糖的车间,并改进生产设备将锌锅改为内铜外铁熬锅,用蒸汽炉代替木屑燃烧,结果又大赚一笔。
无论是张謇还是陈嘉庚,都把《孙子兵法》里说的“因粮于敌”的道理演化为实际生活中的就地取材。利用天时、地利;人和等等的优越条件,在事业上取得了成功,这不能不说是在商业行为里的一个创造。
2、因粮于敌与当代贸易
如果说,上面提到的张謇与陈嘉庚,重视就地取材只是企业家个人行为的话,那么,当今时代,它已演变成国家行为。此行为大多发生在发达国家与发展中国家之间。
在前面“势”的一章里,当谈到如何造势时,曾举出过中东各石油生产国的例子,说它们在二次大战后如何收回自己的石油资源,以改变石油从属关系为契机来创造自己的优势地位。现在,为解读孙子的“因粮于敌”,我们再就此做些补充说明。 ,
谁都知道,中东是世界油库,其藏油之多,实属罕见。仅在波斯湾附近,就有六个大的产油国,包括伊朗、伊拉克、沙特阿拉伯、科威特、卡塔尔、阿布扎比。但是由于殖民主义制度的残留,许多石油国长时期内并不拥有自己的主权。尤其在二战后,西方石油垄断资本不断向中东扩张势力,陆续地与中东国家签订一系列租借协定,实际上是借强权霸占石油产地,控制石油勘探与开采,对该地区石油资源直接掠夺。”
十分有趣的是,二战后,西方发达国家掠夺不发达国家的资源和人才时,曾采用过“因粮于敌”的策略,后被收回石油主权的行为所击破。反过来,这些在战后取得政治独立的发展中国家,为加速自己民族经济的发展,不仅不拒绝,而且也得心应手地使用起了同一手段。不过,需要改其中一个字,即把“因粮于敌”改为“因粮于己”。
为什么会是“因粮于己”,需要做一些具体说明。
二次大战前,亚洲、非洲的许多国家都先后沦落为帝国主义的殖民地。这些国家的经济命脉大多操控在外国人手里,造成本民族工业的相对滞后。如果需要什么工业或日用品,也大多由外国人高价供应。在这种情景下,不能不产生一种经济战略,叫“进口替代”。如印度支那本来是稻米和蔗糖的集中产地,却要由法国殖民者办碾米厂、制糖厂,供给当地人米和糖的消费;印尼盛产橡胶,由于工业落后,本国很少用橡胶,大部分供应给了荷兰、英国和日本,反过来,自己国家的初级工业品也不能制造,如纺织品、机器、工具、盘碗等,一律进口。当这些国家摆脱了殖民主义控制后,民族工业一时间又难以得到长足发展。由于国内市场狭小,劳动力过剩,又面临巨额贸易逆差的压力,而本国的初级产品又抗不过工业发达国家工业制成品的重压,于是,不少国家纷纷由原先使用的“进口替代”战略改变为“出口导向”战略。
所谓“出口导向”就是由间接依赖外资变为在本国土地上直接吸引外资,由进口发达国家的工业品改为在本国制造与工业发达国家相同或相似的产品,然后推向世界市场。具体操作办法是:将外资、外技、外贸渠道搬到国内来,建立不同形式的“出口加工区”。包括像“就业创汇型”的出口加工区(以中国的台湾与韩国居多),“地区开发型”的出口加工区(如菲律宾的巴丹,印度的甘地达姆),“技术促进”型出口的加工区(如新加坡的裕廊)。这些加工区的建立,意味着各国已经懂得利用自己的人力、地理、资源等优势,用一种较为平等的方式利用外资、外技来发展自己的民族经济,使自己的工业品也由原先的大、重、厚变为小、轻、薄,由天然原料改为人造原料,极大地增强了自己产品的竞争力。
从《孙子兵法》的见地看,欠发达国家原先采用的“进口替代”是属于劳师费力的远程运输,“出口导向”则是充分运用了资源、劳动力等等的各种优势,避免了原料及产品的长途运输及各种费用的层层加码,是一种更省力、省钱,而且有更多经济效益的方法。从总体上说,它正符合孙子说的“因粮于敌”。
四、死地求生
1、何为死地
《孙子兵法,九地篇》里提出“死地”、“绝地”、“亡地”等等的概念。
什么是死地?照孙子的说法:“疾战则存,不疾战则亡者,为死地。”(《九地篇》)又把“无所往”者,称为死地,也就是陷入了无路可走的境地。还说:“死地,吾将示之以不活。”(《九地篇》)即凡遇到死地,我将公开地告诉土卒已很难存活。
什么是绝地?解释是:“去国越境而师者,绝地也。”(《九地篇》)也就是离开本国,跨越邻国,进入了敌国作战地区叫进入了绝地。
在孙子看来,死地和绝地都是指很难继续存活之地,所以有时又把它称作是“亡地”。
不过,如果仅仅指出,在死地或绝地很难存活,那也就失去了研究死地的意义。孙子的高明在于:在他那里,死和生并不截然分开和绝对对立,它们的界限是相对的、有条件的,在一定情况下可以相互转化。
何以会这样?一则:虽然已进入死地或绝地,但不能注定是百分之百地死,在死中尚有活的因素,亡里又有存的因素。假如能将这些活的、存的因素诱发出来,使用起来,便可以有效地灭杀与削弱那些死的、亡的因素。二则,在所有生的、活的、存的因素里,人们心态的转换至关重要,尤其在战争中。他分析道:求生是人的一种本能,当他们尚未遇到死亡危险时,也许会表现出漫不经心;一旦面临死亡危险,反而会全神贯注,想方设法去摆脱危险。他说的“兵士甚陷则不惧,无所往则固,深入则拘,不得已则斗”(《九地篇》)便是指此。这是因为:士卒深陷危地,就无所畏惧;无路可走,军心就能巩固;深入敌国就不易涣散,迫不得已就会拼死战斗。又说:“投之无所往,死且不北,死焉不得,士人尽力。”(《九地篇》)即是把部队置于无路可走的境地,死也不会败退;既然士卒死都不怕,就都会尽力作战了。
正是基于上面两点,孙子提出:“投之亡地然后存,陷之死地然后生。”
总之,孙子对于“死地”、“绝地”等等,不是持一种刻板的、凝固不变的看法;而是在死里看到生,认为在一定情况下死能转化为生。
2、背水列阵对人的启示
在中国战争史上,韩信的“背水列阵”是“死地求生”的极好范例。
公元前204年10月间,韩信(?~公元前196年)率大军越过太行山对赵国发动进攻。赵军依托地势险要的井陉口准备迎战。井陉口在哪里?从历史上看,是太行山八大隘口之一,其西面,有一条长约百里 的狭长隘道,山势陡峭,易守难攻。赵王歇和赵军统帅陈余集中了十多万兵马镇守于此。韩信有意避开这条隘路,指挥全军在井陉口以西30里驻扎。接着,一面派2000名精干士卒,沿小道迂回到赵军大营侧后方,埋伏下来,单等翌日汉军佯退,赵军追击而敌营空虚之时,把赵军旗帜拔下,插上汉军旗帜;又一方面,派1万人马作为先锋,开进到井陉口附近一条河的东岸,沿着绵蔓水摆开阵势。赵军发现汉军的一支人马背水列阵,无路可退,都讥笑韩信不懂兵法。
汉军布阵之毕,便在又一个早上派出主力向赵军营地杀来,陈余眼见得敌寡我众,又占据有利地势,于是倾巢出动,意欲一鼓作气,将汉军击退到绵蔓水中。双方经阵前交锋,汉军佯败,旗鼓仪仗等扔得遍地皆是。赵王歇及陈余见此情景,当即下令全速追击。此时,潜伏在附近的 2000名汉军趁敌营空虚,把赵军旗帜拔下,插上汉军的旗帜。韩信带着汉军主力退到绵蔓水后,和背水列阵的汉军一部会合起来,同赵军展开了殊死决战。汉军人人奋勇,个个争先,虽遭受赵军猛烈攻击,但始终坚守阵地,使赵军前进不得。
汉军与赵军背水一战,厮杀了半日有余,赵军仍未能取胜,只好鸣金收军。当他们回首一望时,发现赵军营寨上遍插汉军旗帜。本来已疲惫不堪的赵军,见此情景更惊恐万状,纷纷逃命。韩信指挥全军乘胜追击。结果,不用多大工夫便打垮了赵军。斩杀陈余,俘虏了赵王歇,在楚汉相争的一次关键性战役中夺取了胜利。
唐代诗人王涯在《从军行》里,生动描述了井陉大战,盛赞韩信的高超谋略和指挥艺术。
戈甲从军久,风云识阵难。
今朝拜韩信,计日斩成安。
很显然,韩信率领的汉军,之所以能在井陉战役中取得全胜,是因为他对《孙子兵法》里说的“投之亡地然后存,陷之死地然后生”心领神会,故意把兵士带到危险的困境,诱发他们的反弹意识与抗争意识,结果不仅能死里求生,还将赵军打得大败。
3、压力一反弹
如果从现代物理学和现代社会心理学的观点看,死地求生也有它的科学依据。
物理学的观点是:一事物承受压力越大时,其反弹力也越大。例如,将一根弹簧压得越低会弹得越高;一只弓,弓弦拉得越紧,射出的箭也越远。这叫做反弹效应。
照社会心理学的观点,每个人在社会中都承受一定的压力。格罗斯曾说:所谓压力是“用来对付威胁的常规方法的失败”Q9。既然常规方法已失败,就会转而采取非常规的方法。于是,曾经被压抑的储藏于自身的能力与潜力会全部发挥出来。实验证明:当一个人遇到火灾、枪击等等危险时,这个从不作跑步锻炼的人,顷刻间会爆发出异乎寻常的跑步能力,其速度甚至超过了百米运动员。
社会心理学里还有一种“需求不满一攻击假设”的理论,它和“压力一反弹”有雷同之处。意思是:如果有某种障碍妨碍了自己需求的满足,便会引发出被妨碍者克服此种障碍的努力,这种努力常常表现为“攻击”形式。无论是“压力一反弹”,还是“需求不满一攻击假设”,同孙子的死地求生是相一致的。
在商业贸易中,利用人们的反弹意识而努力推销自己的产品常常成为一种重要的策略。
这里所指有规格反弹、功能反弹、回归反弹等等具体的形式。
首先是规格反弹。凡是产品需有一定规格,但规格大小应适应于人们的消费心理。如海南岛一饲养能手孙会昭,1982年开始养鸭时,追求鸭的大而肥,每只鸭都要养到6-7斤以上才出售。结果因鸭大而滞销。碰钉子后总结教训,原来是因为人们嫌花钱多而不想买。于是采取了反向经营方式,变大为小,养至2—4斤左右上市。销售的时间,也精心考察。他发现,农民的反季节产品能卖好价钱。于是,他养的鸭,也错过夏、秋两个收获季节,改在淡季市场售鸭,结果收到较高经济效益。
其次是功能反弹。
这里所指,如与产品的耐用品格相逆,推出一次性消费产品;与产品的结实程度相逆,推出轻便型产品。
依照人们传统消费心理,产品越耐久,表明其质量越好。但从市场销售情况看,并非所有产品的技术标准越高,销路就越好。这里存在着产品使用价值与价格的平衡问题。对有些产品,需要“耐久”型;另一些产品,则需“一次消费型”,因为一次消费在价格上也许更划算,也更适合于人们的消费习惯。比方说,“在美国尼亚加拉瀑布地区,一次性雨衣便非常受欢迎,因为所有旅客都不希望将雨衣带走。还有一种情况是追求轻便而不图结实。1975年前后,美国一些厂家大量生产落地式支架电视机,人们普遍反映这种电视机质量虽好,但比较笨重。日本索尼公司见此情景,迅速生产一种更为轻便的彩色电视机,在功能不减的前提下,由于其小型、低价、实用,很快占领了美国的彩电市场。
再次是回归反弹。
与产品创新相逆,推出“复古’’样品。本来,随着时代的向前推移,人们习惯于追求新奇与刺激,但如果新奇的东西来得过多或过猛,反面会使人产生“逆反”心理,转向于怀旧,要求宁静、和谐、返朴归真。如某:些仿古家具、仿古服装、仿古建筑受到人们的青睐,就是证明。
在回归反弹中,也包括利用时间差、季节差,来销售自己的产品。前面说过的海南养鸭能手孙会昭,有意错过夏、秋两个收获季节来销售自己养的鸭子,是利用了季节差价。目前,有更多的厂家懂得时间差的重要。比方说,与季节相逆,推出反季节产品,如香港某些精明的商家那样,夏季推出火锅,冬季推出冰糕,就是适例。
总之,无论是规格反弹、功能反弹还是回归反弹,都是利用事物在经受压力后的反弹效应及人们的反弹心理,来达到自己扩展产品销路的目的。说到底,同孙子“死地求生”思想正相合拍,或者说正是“死地求生”这一符合辩证哲理的观念在实际生活中产生出了多方面的效应。
五、 以迂为直
1、何为迂和直
迂和直,是研究战争发展的形状与轨道的一对范畴。
迂的本意是迂远,直的本意是近便,两者的含义相反;但若作为决策方法论的一对范畴,含义便扩展开来,迂指曲线,直指直线,迂和直放在一起说是指曲线和直线之间的相互关系。
在我国古代兵书里,最早提出战争发展中迂直问题的,当推孙子。他在《军争篇》的开头一段里说:“军争之难者,以迂为直,以患为利。”意思是:在战争中争取先机之利所以困难,是因为必须把表面上看做是遥远的和迂回的弯路变为实际上是近便的直路;是要把困难变为有利。这里的重点是在一个“为”字,也就是用人为的方法去变。怎么变呢?可能有两种情况:一种情况是舍近求远,即从表面上看是走冤枉路,其实能最快和最有效地达到目的;另一种情况是变远为近,也就是常说的走捷径,比方说,当对方还在弓背上行走时,你已经通过弓弦达到目的了。
不过,从多数的注释家看,孙子说的“以迂为直,以患为利”,指的是把远路变为实际上的近路,把患变为利,也就是指上面说的第一种情况。
2、战争中的迂和直
在中外历史上,通晓迂直之变的军事家并不鲜见。
在我国,孙膑创造的“围魏救赵”,在西方,汉尼拔领导的“坎尼之战”,都是实行以迂为直的典型战例。
“围魏救赵”,发生在公元前三世纪齐国与魏国之间。事情的起因是:赵国为抵御魏国的扩张,遂向依附于魏国的卫国发动进攻。卫国地处魏、赵两国之间,魏为了保卫卫国免受赵国侵犯,便派了庞涓率兵八万向赵国都城邯郸进发。赵国急忙向齐国求救。齐国正企图向外扩张,答应发兵救赵。
齐大将田忌企图直接攻打魏军主力,发兵于赵,配合赵军作战。而孙膑却提出另一战法,就是“围魏救赵”,也就是趁魏国国内防务空虚之际(“轻兵锐率必竭于外,老弱疲于内”),不直接出兵赵国,而是直捣魏国都城大梁(今山东菏泽东北),迫使远在异地的魏军“释赵而自救”。这样,既可救赵,又能给魏军以沉重打击,是一举而两得。
田忌深知孙膑的计谋高明,遂指挥齐军分路前进。恰在此时,魏国受到来自楚国与秦国两方面的攻击。楚攻占睢涉(今湖北沮水一带),秦攻占少梁与安邑,魏国都城四面告急。于不得已之际,庞涓决定亲率大军回救大梁。孙膑得此信息,立刻将重兵转移到预定作战地区桂陵,即今河南长垣西北;当魏军在回救途中行经桂陵附近时,齐军以逸待劳,奋力出击,大破魏军。
如果说,孙膑的“围魏救赵”是有意将直路变成一条迂回的路,打一个时间差,使对方来不及相救,那么,汉尼拔在坎尼之战中则是在另一种情况下运用此种战术,他率领迦太基军以大规模的包围战直下罗马城,将罗马的军队置于完全被动的地位。
人们知道,汉尼拔(公元前246或247年-公元前183年)是古罗马时期迦太基的军事统帅,而迦太基和罗马为争夺地中海及其沿岸岛屿的统治权,曾发动了延续过好几个世纪的战争。在公元前241年,迦太基人因战败而迁居西班牙,建立新的迦太基城。
之后,迦太基军经过20余年养精蓄锐,东山再起,他们决定:以汉尼拔为统帅,率军同罗马军再次决战。与过去不同的是,这次行动没有采取直线进击,而是选择了一条迂回曲折的路。也就是在公元前218年春天,率军从西班牙领地出发,强渡埃布罗河,翻越人迹罕至的阿尔卑斯山,以迅雷不及掩耳之势,突然进入意大利东北部,出其不意地向罗马军袭击。在坎尼一战,以5万之众将8万罗马军打得大败。
临阵部署时,同样显示出汉尼拔超人的指挥能力。
当汉尼拔军临近坎尼时,罗马军为显示自己的强大及直面冲锋的勇气,把步兵部署在中央,成近距离的梯队配置,期求一举而突破迦太基军的阵势。迦太基军则相反,为缓冲罗马人的直线攻击,只把一部分步兵放在中央,而主力部队却放在两侧,呈半月形形势。在两侧边缘地带再配置骑兵,以保证步兵两翼的安全。汉尼拔做如此布阵,是有意将兵力较弱的部位暴露给对方,诱使对方从中央实施突破;当对方的攻击开始后,中间退后,两侧向前,呈现为一个口袋形,将罗马的军队包围在内。
从双方的布阵方式便可看出:罗马人是倾心于直线进攻,迦太基人则是以迂对直。
由于迦太基人兵力配置的巧妙,加上有利的天时和军队的冲锋勇气,在这场战役中,罗马军被歼7万余人,迦太基军只伤亡6000人,不及对方损失的十分之一。
这次战役表现出了汉尼拔极善于使用长距离迂回及在阵地上进行侧线攻击。因而被史学家们称为是曲线战略鼻祖。
3、商场上的迂和直
在商场上也存在以迂为直的情况。
经验告诉我们,创办一个企业,可以有两种不同的思维方式。第一种是:高点起步,尽量缩小与同行企业的差距,直线冲击,一举获胜。这叫做直接法;如果有充足的资金,又具备若干有利条件,用这种方法也未尝不可;但是,也可以选择第二种方式,即不是直接取胜,而是采取缓冲方法,例如用曲折迂回的方法去接近目标,这种方法可能费时较多,克服的困难更多,但其结果却比走直路更为有效。如果人们资金短缺或相关条件不具备,则宁可采取第二种方法。
被称为“海运大王”的包玉刚(1918—1991)在开始起步时,就采取了以迂为直的方法。
包出身于浙江宁波市镇海县钟包村一个富商家庭,自幼受过良好的教育,为他日后的发展奠定了基础。
当他决,b投身于海运业时,手中资金有限,用贷款70万美元的办法买了一艘已航行过27年的旧货船。如何使用这艘船只,中间颇费斟酌。当时,国际航运界的通行办法是单程包租,也就是将船包给一家雇主,以航行里程计算租金。由于那时的资本主义经济,经过战争时的萧条,正处于复苏与兴旺时期,单程运输收费高,如一艘大油轮跑一趟中东可得到几十万元的补偿,是一条迅速致富的路,较为划算;但包玉刚认为,靠高额运费收入再投资,等于靠自己的钱逐步增值,不仅速度慢,投资数量也是有限的。而如果能得到银行的低息长期贷款,等于借用别人的钱为自己办事,不仅款项数量大,发展也会快。
只是要得到银行的低息长期贷款,就必须抛弃跑单帮的办法,而改为将自己的船长期租借给雇主,采用租金低、合同期长的稳定经营方针,最大限度地减少可预见的风险,避免投机性业务,以争取银行对自己的信任。
包玉刚这种做法果然灵验。他将买到的第一条船以很低的租金租给一家信誉良好、财务可靠的租船户——美国埃索石油公司船舶经理戴维·纽顿,并亲自率领四只小油轮漂洋过海,以自己严密的计算和统筹安排,终于按照合同的规定,提前几小时完成了此次运输任务,装卸质量及安全保证等,也完全合格,令对方十分满意。这样,雇主表示同意与包玉刚合作,而包本人也笃守合同,赢得客户信任,银行便肯放手给他以长期低息贷款。
正是由于银行的不断输血,包玉刚便得以迅速扩充船队。只用了约20年时间,就发展成总吨位居世界之首的远洋船队,登上世界船王的宝座。
试想,如果包玉刚不懂得以迂为直的哲理,急功近利,单程包租,绝不可能迅速扩充自己的船队,又何谈登上船王宝座。
六、焚舟破釜
1、焚舟破釜的缘起
焚舟破釜一词出自《孙子兵法·九地篇》,原话是:“帅与之深入诸侯之地,而发其机,焚舟破釜。”说的是:将领统率军队深入诸侯国土,要像击发弩机射出的箭一样,使其一往直前。烧掉船只,砸烂军锅,表示必死的决心。
孙子又说:”聚三军之众,投之于险,此谓将军之事也。”认为:聚集全军士卒,投置于危险的境地,使他们拼死奋战,这便是将军的责任。
这两段话集中到一点,就是要把兵土带到危险的境地,断绝他们的后路,使他们像羊群一样,被牧羊人赶过来,赶过去,只能按主人指示的方向去走。猛地一看,这同前面说的“死地求生”极其相似,但如果做仔细的考察,它们的含义不完全一样。
应当承认,无论“死地求生”还是“焚舟破釜”,都是有意将士卒投放到危险的境地。所不同的,前者侧重于客观方面,即利用事实上存在的对人有不利影响的地形、地貌、地理位置等等,使之对人的行为方向有所限制,迫使人不得不将自己的精力与能力作用到某个特别的方向;后者则侧重于主观方面,是人们先有一种必胜的信念,而为了加强这一信念,主动地制造一种危险的态势,断绝自己侥幸求生的心理,同样是走上一条不归之路。
2、巨鹿之战
从中国战争史看,应用“破釜沉舟”的策略而取胜,最典型的莫过于项羽与章邯的巨鹿之战。
《史记·项羽本纪》里记载:“项羽已杀卿子冠军,威震楚国,名闻诸侯。乃遣当阳君、蒲将军将卒二万渡河,救巨鹿,战少利,陈余复请兵。项羽乃悉引兵渡河,皆沉船,破釜甑,烧庐舍,持三日粮,以示士必死,无一还心。”大体上描述了项羽在巨鹿之战前决定使用“焚舟破釜”策略的过程。
那是在秦二世三年(公元前207年)的12月间,秦国将领章邯,经荥阳、陈邑等多处激战后,压平了秦末起义军队伍,接着又在江苏、安徽、河南、山东一带与项梁、项羽军和刘邦军展开攻势作战。此时,他已攻下赵都城邯郸,率主力进入了巨鹿地区。即刻遣一部兵力围城,主力;则驻扎在巨鹿南郊,准备对巨鹿发起进攻。
守卫巨鹿的是赵国的成安君陈余。为解巨鹿之围,求救于远在由东定陶地区的项羽。当时,项梁已死,项羽在诛杀了软弱无能又骄横自大的宋义之后,正踌躇满志地准备与秦军决战。为此,他先派出英布和蒲将军两人,率两万兵力,试探秦军虚实;得手后,便决定全军出动,进入巨鹿地区。
其时,章邯拥有三十万大军,而且是屡战屡捷的胜利之师;项羽的楚军不足十万。假若采取惯常的作战方法,楚军决难取胜。然而,项羽计高一筹,决定用“焚舟破釜”的战法,激励士气。结果,在巨鹿之战中竟能一举获胜。
项羽是怎样取胜的呢?原来,当他率领全军出动后,渡黄河、涉漳水,加速前进。渡过漳河后,便命令全军迅即把船只凿沉,炊具打破,茅舍烧毁,只携带三日粮食,显示出只能前进而不后退,决心与秦军决一死战而不再生还的意志。
当两军在巨鹿城下展开大规模的拼死厮杀时,项羽等重要将领,皆亲持刀戟参加作战。楚军个个如猛虎下山,以一当十,以十当百,以百当千,直打得秦军晕头转向,叫苦不迭。战斗进入高潮时,砍杀声惊天动地,齐国和燕国的诸侯军,本来也是来救援巨鹿,理当积极参战,但现在看到楚军士卒奋不顾身,英勇冲杀的壮烈场面,直惊恐得莫敢纵兵前往,而只能作壁上观。
当楚军经过几番鏖战而击破秦军主力后,楚军上下欢声雷动,项羽的威名也由此而大振。
为什么采用“焚舟破釜”的战法会取得如此大的胜利,是在于楚军在战役之前已经主动地断绝了生还的念头;这样,便大大地激发出了不畏任何强敌的战斗意志。
其实在《吴王孙武问对》中,孙武已经对自己提出的焚舟破釜的战法做了更为细腻的分析。吴王问孙武曰:吾师出境,军于敌人之地,敌人大至,围我数重,欲突以出,四塞不通,欲励士激众,使之投命溃围,则如之何?武曰:深沟高垒’,示为守备;安静勿动,以隐吾能;告令三军,示不得已;杀牛燔车,以乡吾士。烧尽粮食,填夷井灶,割发捐冠,绝去生虑,将无余谋,士有死志。于是砥甲砺刃,并气一力,或攻两旁,震鼓急躁,敌人亦惧,莫知所当。锐卒分兵,疾攻其后,此是失道而求生。故曰:“困而不谋者穷,穷而不战者亡。”
这可以看做是对“焚舟破釜”战法的哲学性的诠释。
战国军事家吴起在他的兵书里也说:“凡兵战之场,立尸之地,必死则生,幸生则死。”这几句话和孙子说的“穷而不战者亡”是一个道理。
3、企业经营与孤注一掷
在企业经营中,有时会采用孤注一掷的做法,它同孙子说的破釜沉舟十分吻合。
当年,日本的松下幸之助在推销自己生产的方形电灯时,就曾运用过此种策略。
那是1927年4月间,松下电器公司首次推出一种方形电灯。这种电灯是一种便携式光源。正是这一新产品第一次使用了闻名天下的松下商标National(英语,意为“国家的、国民的”)。但是,当它问世时,正逢经济衰退、市场疲软之时。怎么办?松下经反复考虑,认为这种新产品由于具备许多同类产品所不具备的优点,最终肯定会为顾客接受。于是,他做出了一个大胆的决定:将一万个方形电灯,免费提供给市场。不只如此,他还亲自到东京拜访了冈田干电池厂的总经理冈田,希望双方能合作进行产品宣传,就是让冈田也提供一万个干电池,同方形电灯配套同时免费提供给市场。冈田在开始时大为吃惊:哪有你宣传产品让我也白搭上那么多干电池的道理呢?但松下坚信,方形电灯加干电池,年内至少能卖出20万个。如果这一愿望实现,那么,一万个干电池不过是拿出利润中的一部分作为奖励,何乐而不为呢?冈田也是一位经历过商场风云的企业家,他十分佩服松下的胆识,当即同意了松下的要求。
双方的合作大获成功,不等那一万台电灯全部送出,订货单已大批地涌入松下电器公司。到年底一结算,销售数目竟达47万个,松下和冈田都大发其财。
可是,不应当忘记的是:最初由松下做出免费赠送1万个方形电灯的决定时,是冒了很大风险。当时的松下公司实力并不雄厚,一万个电灯的成本已是相当大一笔代价,万一不成功,不只是血本无归,还会欠上冈田一大笔款,有可能举债度日。值得称颂的是,松下坚信自己产品的优势,能最终打开市场大门,因而敢于采取孤注一掷的做法。
无独有偶,在我国企业界,也有一位靠孤注一掷起家的著名人士,他就是大连一个企业集团的董事长韩伟。
人们也许知道,当2001年春天到来的时候,上海1500家大型超市都同时摆上了一种叫“咯咯哒”的绿色鸡蛋,人们赞誉它“好过草鸡蛋,胜过洋鸡蛋”,成为蛋类市场上的极品。
可是,又有谁知道,当韩伟在20世纪70年代末起家时,曾经有过十分困难的经历。
韩伟只是初中文化程度,略通畜牧知识,由于碰上了改革开放的好时候,于是,他果断辞去了“镇畜牧助理”这个公职,干起了养鸡致富的行当。那时,他同妻子许淑芬只有从亲友那里贷来的3000元作为资金,办起了很普通的一座家庭养鸡厂。
但是,他不满足。他意识到:随着中国改革开放新时期的到来,人们将永远告别吃不饱、穿不暖,物资短缺的辛酸日子。即是说,不但要求吃得饱,吃得好,还要求吃得安全。市场将要求产品向更精更细的方向发展,也要求产品有更多的科技含量。那时,他已经引进了当年很流行的美国“罗斯”鸡种,如果有高科技设备及营养学专家作顾问,创出新的鸡蛋品种是有可能的。
他的过人之处是:当好时机到来时,他弃绝了亦步亦趋的平缓思维方式,而采用跨越式思维,也就是舍弃那种求稳怕乱的陈旧做法,力求实施一种高风险与高效应相结合的新的做法。
于是,他果断地决定:一不做,二不休,一下子就向当地信用社贷款15万,扩大自己的养鸡厂,培养新的禽蛋良种。
应当说,他这样做,是有一点破釜沉舟的气魄的。人们说他“吃了豹子胆,贷款15万”,因为他是全东北普通农民中第一个敢于贷那么多款的人。那个时代,一个农民一天的开销大约只有1元钱,而他本人又是广文不名。假使经营失败,难免会父债子还,子债孙还,将永无出头之日。
但也正因为他是破釜沉舟,豁出命去干,而他又有科学头脑,终于获得了成功。
从1984年—2001年不到20年的时间里,他已由最初的一个穷小子一跃而为亿万富翁。
到2000年底为止,韩伟集团已拥有280条世界最先进的养鸡生产线,职工2000余人,蛋鸡300万只,年产鲜蛋4000万公斤,资产9亿元,成为中国最大的蛋鸡饲养托拉斯。从疫苗研制,饲料加工,繁育良种,蛋鸡饲养,绿色肥料到市场销售,成为一体化的生产链。该企业生产的蛋,除在国内市场销售外,还供给港、澳、台地区以及新加坡、马来西亚、日本等国家。仅日本一家,每周就需购100吨韩伟集团生产的蛋。这种蛋,取名为“咯咯哒”蛋。
很显然,如果韩伟本人没有当年贷款15万的这种豁出命的决策,就不会有后来取得的那么大的成就。
七、修道保法
1、关于取胜的两条思路
“修道而保法”出自《孙子兵法·形篇》。原话是:“善用兵者,修道而保法,故能为胜败之政。”
单从字义考察,它是指:善于用兵的人,总是想办法从各方面下手,找到不可被对方战胜的方法与途径,保持自己必胜的态势;这样,便能随时掌握胜败的决定权。
然而,如果把这几句话与《孙子兵法》里的其他章节联系起来,就会发现:在孙子看来,如何取胜可能有两条思路,而修道保法,是两条思路中的一条。
哪两条思路呢?一条是比较容易的路,它主要是借助于外缘,或者叫善于利用好的机缘,如交战中的一方发生了天灾、内乱,或在战争决策上有重大失误,被他方利用,并由此而一举获胜,这是孙子说过的“胜于易胜者”,也就是靠好的机缘获胜;另一条是比较困难的路,它不是把希望寄托于利用好的机缘,而是假定没有好的机缘,但同样要争取胜利,这就要求从一开始就集中全力“内修”,即不断自我修炼以强化自己,从政治、经济、军事、外交等各个方面创造条件,使对方一步步地转弱,自己一步步地变强,当胜方与败方已成定局时,再寻求机会击败对方。用孙子的话说,叫“胜已败者”,这后一条路,胜利来得没有前一条路那么快,那么明显,但其优点是“不忒”,也就是必胜无疑。
孙子说过:“不可胜在己,可胜在敌。”又说:“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。”(均见《形篇》)表达了类似的意思。大意是说:使自己不可被敌人战胜,主动权在于自己;可能战胜敌人,要看对方是不是给自己机会。依照这个观察,善于用兵打仗的人,总是首先创造条件,使自己不被敌人战胜,然后等待和寻求敌人可能被我战胜的时机。这就把两条思路的轻重与本末讲清楚了。
不过,需要指出的是:孙子并不认为这两条思路,或取胜的两种途径是相互隔离或彼此排斥的。在实际的战争中,它们常常交织在一起,因而是互补的,并行而不悖。聪明的指挥员应通过各种努力,设法使自己立于不败之地,同时又不放过任何足以战胜敌人的机会。
至于“修道而保法”具体指哪些内容,照我的看法,也应当将这一断语与前后文联系起来。这里的“道”不是单纯地指“道义”,“法”也不是简单地指“法制”,而是泛指二场战争能取胜的各项条件和各方面的准备,也就是孙子说的“所指”,即所采取的一切措施,或是影响战争胜败的所有因素。在历代兵家对这句话的解释中,我以为,唯有曹操的注释接近于孙子的愿意。他对“修道而保法”的解释是:“先自修治为不可胜之道。”所谓不可胜之道,包括了影响胜败的各方面措施,并不单指道义力量。杜牧的解释则过分拘泥于字面的含义,他说:“道者,仁义也;法者,法制也。善用兵者,先修理仁义,保守法制,自为不可胜之政,伺敌有可败之隙,则攻能胜之。”显然,单单靠仁义和法制这两点,是不足以战胜对方的。
2、越国的十年生聚与十年教训
在中国古代战争史上,越与吴之战提供了越国人善以“修道保法”强化自己,最终取胜对方的一个典型。这里所指,是它的十年生聚和十年教训。
人们知道,越国和吴国,同处我国东南沿海。吴最先发迹,吴王阖闾继位后,听取了楚国亡臣伍子胥的建议:“立城廓,设守备”,“造兵器、制舟船”,“训练士卒,争取与国”,即在政治、经济、军事、外交等各个方面,采取了一系列重大措施,使吴国逐步强大起来,并在吴楚之战中取得全胜。
越国又怎么样呢?它位于吴国的南面,也就是现今的浙江省北部。它不仅领土小,人口稀少,经济和文化的发展也较为落后。不过,到公元前五世纪末,楚国为了联越制吴,曾积极扶植越国,使越国的力量有所发展。
不幸的是,楚国支持越国,使吴越之间的矛盾开始发生并日趋尖锐。吴国制定了“南服越人”的方略,并由吴王阖闾率军攻越,越军大败,被迫退守会稽山。逼得越王勾践求和于吴,并忍辱负重,到吴国给夫差当奴仆,三年后被放回国。
勾践归国后,立志报仇。他“卧薪尝胆”,激励自己;还“身自耕作,夫人自织,食不加肉,衣不重采,折节下贤人,厚待宾客,赈贫吊死,与百姓同其劳”,获得了部下与民众的广泛支持。他特别总结了战败教训,认为越国之所以失败,全在于吴越两国的实力过于悬殊。为了能战胜吴国,必须先强化自己。于是,他重用贤臣,使文种治政,范蠡治军,广为搜集各方人才,还详细制定了复国灭吴的计划,“十年生聚,十年教训”,即增加人口,发展生产,训练军队,加修边防,待到力量增长到足以同吴国抗衡时,方才举兵。
不难看出,越国采取的这几项措施,正是《孙子兵法》所要求的“修道而保法”,即不是希图侥幸取胜,而是扎扎实实地做基础性工作,如修明政治,发展经济,确保法纪,增加人口。最终目的是以期先胜,胜于无形。
按照越国人的见解,所谓“修道保法”,最根本的是:承认对方比自己强大,要战胜对方,必须付出极大的努力以弥补自己与对方之间的差距;等到对方在实际上已处于劣势地位时,再选择适当时机给予其以致命一击,这样才稳操胜券。此种战法,所面对的势力不是“易胜者”,恰恰相反,是“难胜者”。
果然,当越国人正秣马厉兵,倾注全力于发展自己时,机会来了。吴国为当中原霸主,北上黄池会盟。于是,在公元前484年和482年,越王勾践率兵两次伐吴,经过反复较量,最后到公元前475年,越军攻克姑苏。夫差逃到姑苏台上,自杀身死,吴国遂灭。
3、稳定型战略
现代商战里,在如何取得丰厚的商业利润方面,主要有两条不同的思路,一条是侧重于机遇,在机遇到来时抓住不放,尽可能使机遇朝着有利于自己的方向变化,前面说过的绝地求生、焚舟破釜大多属于这种情况。采用这条思路,一般是高投入、高风险和高回报。还有一条思路,不是侧重于机缘,是侧重于自己持续不断的努力,它类似于孙子说的“修道而保法”,其特点是低投入,低风险,低回报。后一种战略就是现代管理科学中的稳定型战略。
按照这种战略构思,认为在企业竞争中,一个企业的风险越大越容易失败;反之,风险越小越容易成功。因此,它不但不主张冒险,而且还厌恶风险。他的解释是:有了好的机遇,固然是好事,但这种可预见的几率极小,况且,即使有这种机会,冒险起家而获得成功,但决不可靠冒险守家,因为冒险守家决不会成功。相反,只有以持续不断的努力,想各种办法去降低风险,才是企业成功之道。
不过,必须指出的是:采用稳定型战略是有利的,但这种利又是有限度的。所谓有限度,就是外部条件没有急剧的或重大的变化;或虽有变化,但企业能调整自己,努力去适应。
先说说这种战略有利的方面。
实施这种战略,可以利用原有的生产经营领域、渠道,不必为了开发新产品和新市场而投入巨大的资金,不必改变资源的分配模式,可以减少资源重组与人员调整,以及为安置人员所造成的巨大浪费及时间上的损失。
但如上所述,实行稳定型战略,有一个前提,是外部环境没有剧烈’的变化,市场需求、竞争格局保持基本稳定,企业内部系统运转正常。如果上述假定不成立,就会打破战略目标、外部环境与企业实力三者之间的平衡,使企业陷入困境。
还有就是:稳定型战略总是谋求风险最小而利润又可观;但在现代商业竞争环境里,每个企业犹如逆水行船,无论自己的措施如何得当,也只能在一定限度内降低风险,却无法完全回避风险,因为风险和发展是并存的。
下面的两个例子也许能帮助说明运用“稳定型战略”成功的可能性及其限度。
美国的WD—40公司,是靠经营从石油中提炼的润滑油这种单一产品获取最高利润的。自20世纪50年代以来,一直保持着自己独特的细分市场,很少遇到强有力的竞争者。而且,由于汽车工业的迅猛发展,润滑油市场还在逐步扩大,更有利于该公司的经营。所以,该公司的管理者除了注重改进技术,不断地调整其内部,使自己的市场占有率趋于稳定外,很少有兴趣改变现状,或进入别的产业。
这家公司的经营策略,提供了实行稳定型战略而获得成功的范例。
但也有相反的情况,即刻板地执行稳定型战略而遭到失败。美国王安电脑公司就是这样。
在前面“争”的一章里已经提到,美国王安电脑公司是文字处理机的先驱者,在全世界范围内雇有2.7万名员工,1989年以销售额超过30亿美元而名列《幸福》杂志评选的500家大公司的第146位。
可是,就是这样一家声名显赫的大公司,由于执行稳定型战略时不知思变,在急剧变化着的外部环境面前坐困迟疑,结果落到了破产的边缘。
事实的经过是:在20世纪的80年代后期,整个计算机行业已从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人电脑。许多原先被认为是稀缺的硬件成了日用品一样的商品,无论是低价的供货者,还是提供优质服务或持续创新的厂家,都可以加入争夺市场份额的行列;而此时,王安电脑公司的管理者,未采取任何切实有效的措施适应行业竞争的现状,也没有注意到本行业发展方向及规模的巨变,还像以前一样,自以为在一个十分稳定的环境中运营,结果在不长的时间里,便遭到灭顶之灾。1989年后,企业由原先的飞黄腾达而转入低谷,到1992年,净亏损3.5亿美元。股票市值从56亿美元跌落到2.7亿美元,公司立刻陷于困境之中。当年,便向本地法律机构申请了《破产法》第十一章的保护。
王安电脑公司的失败,一方面说明实行稳定型战略成功的可能性及其限度,又一方面,也说明即使在成功的时期内,也应及时注意外部条件的变化并采取相应的对策。否则,也会因为错失时机而败北。
八、胜不可一
1、胜不可一表现了事物同和异的统一
在孙子著作里,有许多形象的比喻反映出了深刻的哲理。
比如他说:用兵的规律像水,水流动的规律是避开高处而流向低处,用兵的规律是避开敌人坚实之处而攻击其虚弱的地方。(“夫兵形象水,水之形,避高而趋下;兵之形,避实而击虚。”见《虚实篇》)
又说:人们都知道我取胜的一般战法,但不知道我是怎样根据敌情变化灵活运用这些战法而取胜的。所以,每次战胜,都不是重复老一套,而是根据敌情的发展而变化无穷(“人皆知我所以胜之形,而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复,而应形于无穷。”见《虚实篇》)
还说:“五行”相生相克,四季依次交替,白天有短有长,月亮有缺有圆,永远处在变化之中(“故五行无常胜,四时无常位,日有短长,月有死生。”见《虚实篇》)。正如水因地势的高下而制约其流向一样,用兵则要依据敌情而决定其取胜方针(“水因地而制流,兵因敌而制胜。”见《虚实篇》)。
从孙子这些话里,人们领悟到一个深刻哲理:就是孙子在分析战争问题时,总是不停留于各次战争的共同性,而是同时着眼于战争与战争之间的差异性,这叫“因敌而胜”;或者,用一句更富于哲理性的话,叫“胜不可一”。照他的看法,能依据敌情变化而取胜的,就称得上是用兵如神了(“能因敌变化而取胜者,谓之神。”见《虚实篇》)。
历史上凡是有创见的军事家都十分重视研究战争与战争之间的差别。孙膑说过:战争表现为作战方式之间的对抗。任何一种作战方式都是可以战胜的,但是运用哪种方式去取胜,则是战争双方相互间难以知道的(“战者,以形相胜者也。形莫不可以胜,而莫知其所以胜之形”)。他并明确提出了“胜不可一”的作战指导思想,也就是指不能刻板地采取一种战法,要“料敌计险”,“因地之利,用八阵之宜”。后世学者在为《孙子》作注时,也将孙武与孙膑这一思想联系起来,如王皙在注解孙子说的“兵因敌而制胜”这句话时,就说过:“兵有常理,而无常势;水有常性,而无常形。”他把战争的一般规律与特殊规律之间的相互联结,揭示得异常清楚。
正因为“胜不可一”是中国古代兵学思想里一项十分重要的内容,因而逐步形成了以下的共识:凡善用兵者,能“因敌而用变”、“因人而异施”、“因地而作势”、“因情而措形”、“因制而立法”。这里的“变”是指对策,“施”是措施,“势”是部署,“形”是作战方式,“法”是编制队伍的方法。合在一起,就是适应于不同的情况,采用不同的办法对付不同的敌人。
2、从本田在海外选择厂址所想到的
在现代商战中,也如在兵战中那样,选择一个最佳地理位置,对企业的盛衰关系甚大。
让我们看看日本的本田公司如何在海外选择厂址,做一些说明。
1980年以前,本田的汽车生产一直是以投放国内市场为主,但不久以后,出口汽车比内销汽车的数量大为增加,约占该公司生产总额的67%,于是产生了海外布点的要求。
究竟在哪里布点?日本企业界有一个通行的口号:“在世界地图上寻求最佳厂址。”他们认为,随着各国企业实力的增强和市场的开拓,跨越国境的发展是一个必然趋势。但是,为了选准选好海外生产基地,必须对每一块可选择的基地的优势劣势有清楚的把握,也就是说,对其独特性格有充分的了解。
依据这一原则,本田对自己待选择的对象做了比较。他们认为:如果只考虑工资费用,那么,韩国、中国台湾及东南亚各小国也许会被认为是最佳选择;可是,亚洲新兴工业经济区里致命的弱点是:与汽车相关的产业发育不健全,因此便影响到汽车的保养与维修,不能说是最佳厂址。于是,他们重新把各种相关条件进行了深入比较后,决定在美国这个发达国家布点。
其理由有三:
一是,美国是汽车工业发展较早的国家,它经过多年创业,所有跟汽车有关的产业应有尽有。
二是,虽然有人认为,美国劳动力素质低,生产效率不高,可是,假如经过有效的训练与激励,也有可能成为有较高素质的劳动力。
三是,对本田说,还有一个特别的原因,即美国是本田最大的海外市场,囊括该厂60%的出口量。
决定在美国布点已不再犹豫,但究竟在美国什么地方布点,又费了一番周折。
本田经过对各个地区的搜寻、分析与比较,最后选择在俄亥俄州亢尼温郡一个叫梅阿里斯比尔的乡村地带。原因是,这里有其他地区所不具备的独特优势。
例如,该州离汽车相关零部件厂家很近;
又如,在乡村地带建厂便于得到勤恳的劳动力;
再如,该州政府有积极而优惠的企业吸引政策。
经过一番权衡与比较后,本田在1977年10月,果断地买下了该地区217英亩(折合187.82万平方米)的土地,决定建厂。
开始时,本田在这里投资350万美元生产摩托车,合格率达95%,是本田在国内生产的最好成绩;两年后,又投资2.5亿美元(为生产摩托车投资的7.1倍),改为生产轿车,第一期年产15万辆,结果是大获成功。
前面曾介绍过,孙子主张“水因地而制流,兵因敌而制胜”,本田对海外厂址的选择,正是依照这一思路进行的。可以设想,如果本田的领导层不懂得对事物的同与异,做个性化的解剖,不能像层层剥笋那样,剥离出每一国度,及每一国度里各个地区的独特品格,就很难做到因地制宜,更何谈因敌而制胜?可见,本田在选择海外厂址方面给人们的最大启示仍然是“胜不可一”。
2、差异化战略
与因地制宜相联系的是差异化战略。
照孙子所见,没有两次战争完全相同,正如世间没有两片树叶完全相同一样。因此,他主张不应以统一格式去对付千变万化的情况。
由此可明白一个道理:一事物与他事物的差异是普遍的,绝对的;而相同的方面则是有条件的和相对的。如果在商业贸易中能承认差别,并利用产品间某一差别来达到扩大生产与销售的目的,就叫差异化战略。这种战略同“胜不可一”的思想一脉相衍。
现代管理科学认为:产品的雷同会堵塞市场通道;相反,产品的差异化,却能把被堵塞的通道打开一道缺口。由此,企业为了使自己的产品有别于竞争对手,往往突出本部门产品的一种或数种特征,以巩固与扩大产品的市场地位;
一般说来,产品的差异化包括内在因素差异化与外在因素差异化两种。
什么叫产品内在因素的差异化?
这里所指,是产品的性能、设计、质量和附加功能等方面的内容。也就是说,一个企业为胜过竞争对手,有意在上述的一个或几个方面与对方产品相区别。例如:增设附加功能常常是一种提高产品竞争力的有效方法。拿计算机这种产品说,计算机上常常会出现故障或误差,计算机制造公司若能在计算机内装上能自行排除故障、纠正误差的装置,就大大方便了顾客。这种附加装置是将计算机功能扩展到依存及处理数据以外的领域,已超出了买主通常表现出的对计算机的要求与期望,实际上等于是产品性能的扩展与延伸。
所谓产品外在因素的差异化,是指通过营销组合中其他因素的变动而获得较高的市场占有率的方法。这里说的产品外在因素,包括定价、商标、包装、促销等手段的变更。如高价显示优质,高质包装也显示优质,通过优质服务(如免费送货、分期付款、维修服务)吸引顾客,都会造成产品质量形象的差异;有时通过可靠的分销渠道(如不同规模的零售企业)也能使众多的顾客来购买,甚至还愿意支付更高的价格。这样,不但使同行的竞争对手难以与之匹敌,而且还能免受因替代产品的出现而带来的威胁。
但应指出,产品差异化的优点也不是绝对的。它固然会给厂家带来某些好处,同时也会有某种风险。
比方说,为实现产品差异化而新推出的附加功能,有可能使产品价格升高,而消费者恰好倾心于价格偏低的好产品。这样,高价商品反而堵塞了销售渠道;又比方说,竞争对手对产品差异性的模仿,使买者难以辨明真假。最后,厂家迫不得已,又开始了产品由差异化向非差异化方向转移,结果,使原先实施的差异化战略归于无效。这些不利的方面,也是厂家应当预先估计到并着力予以解决的。当然,这样做的目的还使其不会影响到“差异化”战略的最终效果。
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