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项目授权与项目管理信息系统(52)【简体】【繁體】
添加日期:2017/2/16  点击次数:16929
 
    一、项目授权
    1.项目权力的分类
    (1)理论上的项目权力
    理论上的项目权力是指项目管理中赋予项目经理及其他管理人员的合法与正当的权力:这种权力的本质是一种合法地给予或收回支配项目资源的权力。项目经理的合法权利通常包含在某种形式的文件中,另外这种文件还必须包括对与项目有关的其他经理(职能经理、工作包经理、总经理等)互补角色的权力界定。
    (2)实际上的项目权力
    实际上的项目权力是指在项目管理中通过个人的具体知识、专业技术、人际关系与技能或人格魅力产生的影响力。一些研究表明,技术技能和组织技能,包括政治智慧和沟通能力在项目执行中对工作人员的影响是相当重要的。实际上的项目权力可以被任何项目客户、经理或项目团队成员运用。
    2.项目经理的权限
    项目业主要想使项目经理承担起执行全过程的责任,就必须首先授予项目经理充分和必要的权限。对项目经理授予的主要权限应包括:独立的决策权、充分的财务权、一定范围的用人权、项目的经营权。
    3.项目经理授权
    项目经理授权是为实现项目目标,向项目团队成员授权,使他们能在自己的职责范围内完成项目的预期任务。项目经理授权大小关系到被授权人的权限大小和效率。项目经理的权力不应全是理论上的(在特定的法律文件中),也不全是实际上的(在环境中实际实行的和接受的影响),而应是在项目环境中理论因素和实际因素的综合。在这种背景下,项目经理的权力没有组织或职能的限制,而是以其职务在组织内或组织外去寻找他需要的能影响和控制项目执行的项目利益相关者。项目经理在授权时,不仅要考虑成员目前的工作能力,还要考虑他的潜在能力。授权后,还应制定一套项目信息管理与控制系统,以衡量和评估每项任务的进展情况。
    二、项目管理信息系统
    项目计划执行前必须通过各种形式把项目计划的有关信息及时传达给项目利益相关者。
    信息发送是贯穿项目执行全过程的管理工作。项目管理的各级人员都要不同程度地学习和了解信息管理系统的基本知识和信息发送过程。
    1.信息发送的过程
    信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目干系人,它不仅包括实施沟通管理计划,而且包括事先未打招呼、临时索取请求的回复。
    2.人员沟通
    有效和经常的人员沟通对于保持项目进展、识别潜在问题、征求建议、改进项目绩效、满足客户需求和避免意外都是非常重要的。沟通可以是面对面的,也可以使用一些媒介,如电话、电子邮件、书信、备忘录、电视会议或通用软件系统。沟通可以是口头的,也可以是书面的。沟通的过程也是信息发送的过程。信息沟通的方式如图5—1所示。
图5—1  信息沟通的万式
(1)口头沟通
口头可以是面对面的,也可以通过电话进行或通过电视会议进行。口头沟通可以用一种准确、便捷的方式获得信息。这种沟通为讨论问题、澄清问题、理解和即刻反映问题提供了有效的方式,在项目初期,面对面的口头沟通对促进团队建设、发展良好工作关系和建立共同期望是特别重要的。口头沟通应通俗易懂、直白、准确。
    (2)书面沟通
    书面沟通一般通过在项目团队中使用内部备忘录,对客户和非公司成员,例如承包人,则使用外部信件的方式进行沟通。备忘录和信件均可通过复制、电子邮件或通用系统软件来传递。当不具备召开会议的条件或信息需要及时传递时,备忘录和信件是与许多人进行有效交流沟通的方式。备忘录和信件必须工整、简洁,不能包含与主题无关的附加内容。
    (3)会议沟通
    常用的项目沟通会议有:
    1)项目启动会议。是项目成立后的第一次会议。通过项目启动会议可以使项目组织实现初步交流,加深项目成员对项目目标的理解,统一思想,明确岗位职责。项目启动会议一般由项目经理负责筹备和主持。出席会议的人员应包括:项目的发起人、客户代表、公司主管领导、有关职能部门经理和全体项目成员。会议的议题一般是:项目基本情况、项目的主要成本、项目所需资源的要求、项目的管理制度、项目的主要任务及进度安排、项目可能会遇到的困难及变化等。
    2)情况评审会议。通常由项目经理主持召集,会议成员一般应包括全部或部分项目团队成员以及客户或其他项目团队的上层管理人员。会议的基本目的是通报情况、找出问题和制订行动内容。项目情况评审会议应该定期召开,以便早曰发现已存在的问题,防止危及项目目标实现的意外情况发生。
    3)解决问题会议。当项目团队成员发现显现问题或潜在的问题时,应立即和其他有关人员召开一个解决问题会议,而不是等着在以后的情况评审会议上解决。解决问题会议主要内容应包括:
    ①描述问题。
    ②找出问题的潜在原因,收集数据并找出最可能的原因。
    ③找出可能的解决方案;评价可行方案;确定最佳解决方案。
    ④修订项目计划;实施解决方案。
    ⑤确定问题是否得到解决。
    4)技术设计评审会议。包括设计阶段的项目,如信息系统项目需要一次或多次的技术设计评审会议,以确保客户能同意或批准项目承包人提出的设计方案。
    (4)讲演沟通
    项目讲演是信息传递和沟通的重要形式。讲演的听众可以是客户组织的代表、项目组织的高级管理层、项目团队本身及其他听众。讲演时间可长可短,主题可以是对项目的总体看法、项目目前的进展情况、威胁项目目标实现的问题等,如预计的进度计划延误或成本超支,可以尝试说服客户扩大或改变项目的工作范围。在这种情况下,项目经理作为讲演者,将是公众注意的中心。
    三、项目计划执行管理与监督的目的及要素
    1.项目监督管理的目的
    在项目进入执行阶段后,就要注意连续不断地对项目的执行情况进行监督管理。项目的监督管理是指项目执行过程中连续跟踪项目实施情况,收集各种信息,对比原项目计划,找出偏差,分析原因,思考判断,对项目执行进行纠偏的过程。项目监督管理应贯穿于项目执行过程的始终。项目的监督管理总是与项目控制相联系。监督和管理是控制的依据,控制是监督和管理的目的。
    每一个项目都需要有项目监督管理。大而复杂的项目有比较系统的、正规的监督管理系统;小而简单的项目可能只需要非正规监控系统。项目监督的目的是要实现项目总目标的整体最优化,而不是追求某一个子目标的最优化。
    2.项目监督管理要素
    有效的、系统的项目监督管理系统必须要把项目的范围、费用、进度、质量,以及主要项目利益相关者对项目的期望及项目的微观和宏观目标联系起来考虑,并要包括以下基本要素:
    (1)项目目标
    包括范围、费用、进度、质量和主要项目利益相关者的合理期望等基准计划以及实现项目目标的管理计划。
    (2)对项目执行情况连续跟踪
    为了解项目的现状和预计项目进展情况,除了日常工作目标以外,项目经理可以采用各种定期(周、月、季)和不定期的报告制度来跟踪项目的执行情况。在各种项目报告中,不仅要报告本期的项目进展情况,而且要报告项目累计进展情况。
    (3)将现状或预计情况与计—划对比
    在对比中,发现实际执行与计划的偏差。根据各种项目报告提供的信息,项目经理可以从中发现项目执行与计划要求的差距,并分析其中的原因,预测发展趋势。
    (4)设计纠偏措施
    在分析项目实际执行与计划的偏离程度、原因,以及对项目目标的影响的基础上,应决定是否需要采取纠偏措施,以及采取什么样的纠偏措施。如发现了问题就要设法解决。一种办法是设法使项目执行回到原来的计划上来;另一种办法是调整项目计划。但需要注意的是,只有当原计划存在明显不合理之处,才能调整原计划,绝不能为适应项目执行情况“削足适履”而去调整原计划。计划的调整必须经过严格的项目变更程序。
    (5)把纠偏措施付诸实施
要通过项目的权力系统、组织系统和商务合同等渠道,把纠偏措施付诸实施。
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