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战略控制的主要方法及手段【简体】【繁體】
添加日期:2017/2/16  点击次数:14029
 
    在战略实施过程中需要对出现的差错或危机局面进行及时处理和解决,处理和解决的过程便是战略控制。战略控制需要在一定的原则下来实施,战略控制方法与手段的选择要遵循简洁、高效、可操作性强的原则,在该原则的指导下,需要选择科学、合理的战略控制方法与手段来进行控制。战略手段应该能够保证企业战略实施的顺利推进,战略方法应该能够保证企业战略风险的有效防范与控制。
    一、战略控制手段
    企业战略控制的手段依据控制对象的性质与操作内容可分为六种类型:它们分SU是企业全面预算、内部审计、经营业绩考核、对运营及管理数据的统计与分析、专题报告和现场观察。企业要针对运营及管理的具体环节和不同的情况进行具体战略控制手段的选择。
(一) 预算
    预算是当前企业当中所运用最广泛的控制方法与工具。预算就是一种以财务数据或定量指标所表示的有关预期结果与期望要求的书面文件。企业预算管理起着两方面的作用:它一方面起着在企业内部不同职能部门或事业部之间协调资源配置的作用;另一方面,它也是企业控制的一种方法与手段,给战略控制提供数据支持与支撑。预算准备结束后,企业的财务会计部门就要进行各项开支业务的会计处理,定期做出会计或财务报表,同时在报表中对预算、实际支出两者之间的差额进行反映。会计报表与财务报告公布后,通常要将标有差距的数据与报表送到负责预算不同层次的主管人员手中,由他们来定期分析偏差产生的原因,并采取适时纠正满施。
    (二) 审计
    审计是通过一定的测试程序来获取有关经济活动或事项的证据与论断,通过辨析而清楚判断所得论断与衡量标准之间的符合程度,并将结果与审计意见报告会计报表使用人或企业利益相关者的过程。审计过程主要着眼于企业财务战略论断,以及财务战略论断是否符合企业客观实际。在我国,执行审计业务的人员可大致分为两类:一类是独立的审计人员,他们大都是注册会计师,其职责重点是在接受委托人委托后审计委托人的财务报表。现在的会计师事务所越来越多地实行主营业务多元化,这些注册会计师还执行其他业务,如会计服务、税务会计、管理咨询以及为委托人编制财务报表等。另一类是企业内部审计人员,他们的工作主要是确定企业的方针与相关政策是否得到正确执行,并对企业资产进行有效保护;此外,他们还经常评估企业各职能部门或事业部的业绩与效率,以及控制系统的业绩与效率。
    (三) 业绩审核
    业绩审核是在清楚企业经营业绩的基础上,深入到企业运营及管理流程与操作程序中进行职责分工、质量管理、管理技巧等方面的综合分析研究和专业分析研究,分析运营及管理效果,从而做出正确评价,推动经营与发展工作的不断改进,保证战略目标的逐步实现。
    (四) 统计分析
    统计分析是在综合收集企业运营及管理数据的基础上,运用统计报表整理统计资料,显示实际数据与衡量标准的差别程度,从而确定纠正措施。
(五) 专题报告
    根据企业战略管理者的要求,由专业人士对特定问题进行调查研究,并在深入辨析与科学分析的基础上形成书面报告。这种手段能分析企业的统计资料与财务资料所未能分析的更深层次的定性问题及其产生的原因。
    (六) 现场观察
    企业的战略管理人员必须深入到生产经营的第一线,进行直接的观察与监控。现场观察的效果与效率需要依赖个人主观判断与实践经验。具备丰富经验的战略管理人员即使偶尔到生产车间或办公室巡视一趟,也能从中发现运营及管理流程中所存在的问题。
    二、战略控制方法
    按控制时间的先后顺序,战略控制可分为事前控制、事中控制、事后控制和边缘控制。事前控制把企业战略实施过程中出现问题进行预先估计,并事先设置一些预警参数,在战略实施问题到来之前,把偏离预期的影响因素及时消灭在襁褓之中。事中控制就是要对企业战略实施过程中出现的问题及时加以解决与处理。事后控制是在战略实施结束后,对企业使用与利用资源的实际状况进行评估与总结,为以后战略的制定、实施与控制提供借鉴。依据企业运营及管理衡量指标的性质与类别的不同,战略控制可分为五种类别,它们分别是:经营控制、销售额控制、财务控制、质量控制和成本控制。
    (一) 按控制时间分类
    依据控制战略实施过程环节的时间序列的相对次序事前控制、事中控制、事后控制与边缘控制。
    1.事前控制。
    事前控制是企业战略实施之前进行的控制,其主要目的在于防患于未然,而不是当问题出现时再去弥补与解决。其控制程序是在企业战略实施前对战略目标的实现程度与战略实施的进展状况进行评估与预测,对可能出现的偏差进行预测,并将预测的结果和战略控制的衡量标准进行比较,提前采取纠正措施,确保战略实施结果不偏离原来的预期,确保企业战略目标顺利实现。事前控制是对战略实施结果进行科学预估,对后续战略实施过程提供调控参照标准,能防患于未然。在通常情况下,在战略的实施过程中可采用事前控制与事后控制相结合的复合型控制网络体系,以不断地改善控制效果,因而是一种有效的战略控制方法。事前控制工作的内容主要包括两个方面:第一个方面的工作就是仔细检查战略实施前的资源筹
备情况,为了确保战略实施过程的顺利进行,管理人员须在战略实施过程前核实企业是否能够或已经筹集到足额和高质量的经营资源。如果预先抽查的结果表明企业现在所能控制的资源无论在数量上还是在质量上都不能满足战略实施的要求,就需要对企业战略目标与规划进行动态调整。事前控制工作的第二个方面就是检查已经或将要筹集的货币资源与人力资源经过加工转化后是否符合市场的需要。如果预测的结果和市场的现实需求状况相符合,战略就可按原来的规划按部就班进行;如果预测的结果不符合市场的需要,则需要对企业战略的运营状况及其投入安排进行调整与完善。
    2.事中控制。
    事中控制也可称为过程控制,是指企业战略实施过程开始以后即开始对涉及货币资本与人力资本的环节进行指导与监督。事中控制的目的是在企业战略实施过程中按照控制标准验证战略行动的落实与执行情况,判断其是否出现偏差与过失。主管人员越早判断出偏差,就可以越快地采取纠偏行动,在经营风险或市场考验到来之前对战略实施不完善的环节及时加以纠正。事中控制方法一般比较适合于实施标准化流程操作的经营业务。事中控制的具体实现模式可分为三种类型:第一是直接领导与控制,企业战略管理者依据控制标准对战略行动进行直接的控制与监督,及时发现偏差与过失,确保战略实施过程及其实施结果符合衡量标准;第二是主动调节,战略规划的实施者在具体落实战略规划的工作中通过正式与非正式的沟通,参照预先设置好的衡量标准主动修正自己的行为,和协作者保持默契配合;第三是共同远景,企业战略规划目标的实现需要团队合作与集体主义精神,企业各职能部门或不同的事业部人员对企业战略目标的规划应该在认识上首先保持一致,并在各自的工作岗位上表现出高度的主人翁意识与责任意识,从而达到殊途同归、上下协调,并能同心同德地实现企业目标。
    3.事后控制。
    事后控制也称为反馈控制,它是在企业战略实施过程结束后对这一期间的战略资源配置状况与利用情况进行及时归纳与科学总结。事后控制的程序是在企业战略实施过程中对实施的实际结果和预期的衡量标准进行比较分析,然后根据偏差的大小和其发生的原因对战略的实施流程与运营环节采取纠偏措施,以使战略实施的最终结果符合衡量标准的要求。事后控制的对象是战略实施的结果,纠正的对象是输入的战略资源与具体的实施流程,参照实施结果及时总结经验与教训,进而对未来战略执行行动进行指导与调整,确保战略的正确实施与落实。事后控制存在一定的滞后性,可能会出现某些流程环节上纠正措施不及时的现象,从而阻碍战略的顺利实施。因此,事后控制一般在外部市场经济环境比较稳定的条件下比较适用。事后控制的具体落实过程有以下两种形式:一是职业行为评价,对管理人员与普通员工的职业行为在符合战略实施要求下进行控制与评价,要求企业管理人员与普通员工的职业行为符合预期的衡量标准;二是目标导向,让普通员工广泛参与战略目标的制定和工作绩效的评价,这样员工个人会从工作绩效评价中分享奋斗的喜悦和汲取失败的教训,在不断猎取成功中获得精神鼓励,在汲取失败中获得下一步继续奋斗的动力。
    4.边缘控制。
    边缘控制也称为过程控制。企业管理人员要对企业关键性的管理流程与管理环节进行战略把握与调控,相机采取控制措施,纠正实施中产生的偏差,引导企业朝着战略规划的方向进行运营及管理。这种方式主要对关键的、重要的战略实施环节进行随时、相机控制。
    (二) 按控制对象分类
    依据控制对象、控制业务控制目的与控制内容的不同而划分为以下九种控制模式:
    1.经营控制。
    经营控制是对企业主营业务产品品种、数量、质量、成本、销售合同执行期限及后继服务等实施控制。它可具体分为产前控制、过程控制与产后控制。   
    2.销售额控制。   
    销售额的规模会影响企业经济效益。如果企业销售规模太小,固定成本比例相对较高,就形不成内部规模效益与范围经济。如果企业销售额规模太大,就会占用太多的资金,给企业增加现金流量的压力,也不利于企业经济效益的提高。   
    3.财务控制。   
这种控制方式在企业中比较流行,覆盖面广。它主要包括预算控制和比率控制两种控制模式。预算可以强化管理人员清楚辨别企业内部各个项目的相对重要程度,以及应该给这些项目分配多少资源,它提供了一种财务工作和管理工作的方向;同时,预算给我们提供了一种探究战略实施结果与预定标准的差别,通过及时发现差别并对差距进行及时更正与处理,就会有效实现对战略实施过程的控制。为了有效监控诸如资产、负债和存货等这些会计科目的内部结构是否科学、合理,财务比率分析方法不失为一种有效、科学和合理的控制工具与分析方法。
    4.质量控制。
    质量控制包括两种类型的控制:一是对运营流程的控制,即对工作质量的控制;二是对管理流程的控制,即对管理质量的控制。质量控制是一个动态的、着眼于事前与未来的控制活动,其中战略管理的重点在于全面质量管理。
    5.成本控制。
    通过成本控制可以使企业运营及管理成本最小化,从而达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对采购、生产、设计、销售等有形成本费用的控制,而且还包括对管理、调控与时间等无形成本的控制。在成本控制中,要对各种成本费用的开支进行科学预算,对支出范围、支出标准加以严格规定和执行。成本控制的关键环节与难点在于把企业内部各个职能部门或事业部作为独立的核算单位,在企业的各个职能部门或事业部层面强化成本意识。
    6.避免控制。
    避免控制也称为回避控制,是指战略管理人员通过采取适当的措施与手段,避免过失情况的出现,从而达到规避控制的目的。其具体的措施有:信息自动化、管控集中化、风险共担与风险转移。计算机、管理信息系统等信息自动化手段通常可以按照企业预期的目标按部就班、稳扎稳打地开展工作,一方面可以确保控制工作的稳定性;另一方面可以使得控制流程与方法得以不断地改善。企业可通过在其内部建立一整套管理信息系统来减少管控环节,降低管控成本。管控集中化是把企业组织架构中的权利集中在少数几个管理人员手中,从而规避权力高度分散化所带来的矛盾与冲突。如果存在这样一个极端的例子,管理人员在进行管理决策时所采用的授权方式是集中控制模式,那么管理意义上的控制也就形同虚设。风险共担使企业为了规避经营风险与管理失责,就与企业外部一些组织签订一系列契约或协议,从而达到化解与防范经营风险的目的。比如,有些企业和保险公司、担保公司建立长期的合作关系,以防范因某些职工个人职业行为的过失而导致企业整体利益受损。风险转移是在企业战略管理者觉得企业运营及管理流程很难控制时采用发包或放弃这个项目的方式来规避风险,从而将潜在的风险与隐性的隐患转移出去,同时也将和其对应的利益也转移出去了。
    7.具体业务控制。
    具体业务控制是为了确保企业能够按照企业预期目标运营而进行控制的一种手段,其具体的控制模式有三种选择:行为控制、责任控制与事前审查。行为控制可通过两种方式得以实现:一是利用机械设备固有的操作要领与操作流程对职业行为的约束来实现对职业行为的控制;二是通过管理理念与管理文化的引导,从而实现对员工职业行为的约束与修正。责任控制是通过对工作责任的评估与考核,并及时对承担责任与风险的员工进行科学激励,从而充分调动他们的积极性、主动性与创造性,对有工作失职行为的员工进行薪酬惩罚与职务惩罚,从而达到对失职行为的约束与规范。事前审查是在管理人员与普通员工进行职业行为之前对其职业行为理念与职业行为习惯进行科学指导与培育,从而可以达到纠正潜在的、不规范的职业行为,达到战略控制的目的。
    8.绩效控制。
    企业绩效控制着眼于企业运营及管理绩效、经营与发展绩效管理与控制,通过塑造绩效责任主体与绩效奖励对象,从而实现战略的有效控制。绩效控制系统需要有一套科学、明晰的绩效考评指标体系给予支持与支撑,明确绩效考评范围与绩效衡量标准,对实现企业效益并达到绩效考核水平的职业行为及职业行为主体及时实行奖励,对达不到绩效考核衡量标准的职业行为及职业行为主体实行薪酬惩罚与职务惩罚。而这样的控制体系只有在企业战略管理人员充分认识到绩效控制有重要意义时才可有效发挥作用。
    9.人力资源控制。
    人力资源控制体系应着眼于企业人力资本存量,充分调动企业管理人员与普通员工的积极性、主动性与创造性,在有效激励他们实现个人薪酬目标与个人价值目标的同时,实现企业内部利益相关者与外部利益相关者的利益最大化。这种控制体系在企业运营及管理环节中出现问题时所采取的措施与手段主要有以下几种:针对关键岗位上的管理人员与核心技术骨干进行在职培训或脱产培训,以改善不同工作任务在不同职能部门或不同事业部之间、不同职位板块人员之间的分配与协调。扭造和培育管理人员、普通员工职业行为能力与职业行为习惯,培育关键岗位管理人员和核心技术骨干的职业行为修养与职业行为理念。针对企业运营及管理中的团队合作与价值观冲突问题,要建立与完善企业内部管理信息系统,改善企业内部上下级之间的沟通与协调关系机制。使企业管理人员与普通员工能清楚自己的工作绩效及绩效进一步改善的途径。让员工自己把握工作进度,以便和团队其他成员的工作进度默契配合,实现协同效应。在企业内部树立具有感召力与凝聚力的战略目标,培育高效合作的团队,实现不同职能部门或事业部相互协调、相互控制的目标。
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