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集权与分权【简体】【繁體】
添加日期:2017/2/16  点击次数:13074
 
在母子结构下的公司体系中,实行财务预算控制,自然离不开集权与分权的实质性话题。
一、集权与分权的财务定位
基于集团公司框架下母子公司的财务控制情况,可以设计如图3—2所示的母子公司财务定位。可以看出,为与这种财务定位相配套,集团公司应压缩管理层次,实现扁平化管理,不设或尽量少设三级或三级以下子公司;推行目标管理和过程管理相结合的管理模式,以考核最终成果为核心,以过程监控为补充,实现对分部的绩效评价和控制;扩大集团总部战略中心、投资中心和财务中心的管理职能,强化集团战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理;成立采购中心,统一采购制度,严控采购成本。定位理念母公司是推动和实现企业整合与产业升级的。母公司作为企业家的理念集合,是推动集团战略规划的设计者和领导者;各子公司是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部,在集团的治理结构下实现战略协同。
 
 
 
 
 

定位理念
母公司推动和实现企业整合与产业升级的“企业家集合”;母公司是推动集团战略规划的设计者和领导者;各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互储存的事业部,在集团的治理结构下实现战略协同。
 

 
 
 
 
 
 
 

   
 
 
 
 
图3—2  母公司与子公司财务定位示意
二、财务控制的基本类型
母子公司型集团企业的财务控制模式根据集权与分权的程度分为三种:集权型、分权型和融合型。三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比分析如下。
   (一) 集权型财务控制模式
    在运行类型的基本特征上,集权型财务控制模式特征是子公司被视为母公司的二级法人,母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权,以及对子公司所有财务经理人员的任免权。
    在集中权力的基本边界上,母公司对子公司的财务决策权范围主要包括:子公司资本增减变动决策权、子公司对外投资决策权、子公司对外筹资权、子公司重大资产处置权、子公司现金及其重要资产的调配权、对子公司管理业绩评价权和其他重要事项的决定权。
    在管理机构的管辖权责上,子公司的财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构,正常情况下,财务机构和财务人员通常既要受子公司经理层的领导,又要受到母公司财务部门的统一指挥,是一种受双重领导的职业角色。
   (二) 分权型财务控制模式
    在运行类型的基本特征上,子公司财务机构受母公司业务指导,但母公司依然拥有对子公司重大财务事项的决策权等。
    例如,子公司资本增减变动权;重大投融资项目的最终审批权;股利分配决策权;子公司经营者选择任命权等。
    同时,母公司设独立的财务部门负责集团整体的财务战略与预算管理以及对子公司的业绩考评;子公司独立设置财务机构,受子公司领导。
   (三) 融合型财务控制模式
    这是一种基于事业部制管理模式的融合型财务控制模式分权型。在集中权力的基本边界上,集团公司对事业部实行高度集权,对事业部实行资金控制、预算控制和人事控制;事业部作为利润中心,在集团公司预算框架下机构拥有较大经营自主权。
事业部的财务机构具有双重身份——总部的派出机构与事业部下属子公司或工厂的财务管理机构。
事业部下管理总部财务机构的主要职责有:一是负责公司经营战略在财务上的实施、适应环境变化等方面,如检查经营战略与财务战略实施要点、确定集团公司财务控制关键点、通过资本支出预算来对各事业部分配资金、分析环境变化对财务的影口向、为集团公司的最高管理层提供建设性意见、保持较大的灵活性来适应新的投资业务的需要等;二是管理核心在于建立统一的财务制度,以制度管理代替人的管理。
    结合中国实际,事业部体制下母公司财务管理职能有:一是战略预算的编制、实施与监控;二是确定最佳的资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本,并规划其资本来源渠道;三是协调与外界的财务关系,包括股东、银行、税务、审计师和资本市场等;四是建立与实施集团公司财务政策;五是负债经营性财务计划的落实,包括资本预算、现金流转计划等;六是风险管理,包括确定负债总量、债务结构与财务杠杆控制;七是业绩衡量标准化的建立,并通过预算考评等方式实施业绩评价;八是集团内部财务报告政策的制定与报告制度。
    事业部的财务机构的财务职责定位:一是事业部战略预算的编制、上报与组织实施;二是执行集团统一的财务政策与财务战略;三是实施对事业部下属单位的财务运作过程的控制;四是强化下属单位的业绩考核;五是规划事业部内部各单位间的资金平衡与调度。
基于中国经济改革开放的现实演变过程,我们曾经实行了以扩大企业自主权为核心的“松绑式”改革,尽管也收到了相当显著的成绩,但是十多年的实践证明,在没有相应有效的控制措施下一味地强调分散,必然会出现绝对化的分散主义;尤其是集团企业,过分强调分散就会导致“集而不团”的现象,直接抹杀了集团企业特有的生命力。因此,集团企业务必应该顺应潮流,理直气壮地推进集权式财务控制。
    三、集权式财务控制的运行
    基于我国集团企业发展的现实态势,我们需要在总体上实施集权式财务控制。如何把握这种集权式财务控制的科学界限,构造出相对理性、务实的运行机制,这是需要探索的。根据众多国内集团企业在财务控制进程中已经取得的探求之道,科学、合理的集权式财务控制的运行机制需要建设控制到位而并非越位的定位机制、投资链条与监管效能的联动机制、集中实力与激发活力的驱动机制和动态运行与权变理念的反馈机制,通过四种机制的框架来实施财务集中管理与控制。
    (一) 控制到位而并非越位的定位机制
    现代企业制度的核心是企业法人制度,这种制度具有三大特征:一是具有多元化的产权结构;二是具有独立的法人资格;三是具有高效的组织管理制度。现代企业的根本特征就是在产权结构上实现所有权与经营管理权的分离,在公司治理结构上实现经营管理权和监督权的相互制衡。也就是说,现代企业所有权与经营管理权分离的特征决定了现代企业各利益主体之间的权力分配及制衡关系必须合理安排,才能达到管理高效的目的。实践证明,实行层级管理,能够有效地明确各利益主体的权力、职责和义务。许多国际知名的集团企业在管理体制上大都分为三个层次,其中投资层为决策中心(总部或母公司),主要负责企业的发展速度和发展方向;经营层为利润中心(事业部或分公司),主要负责利润增长和市场占有率;生产层(生产企业)为成本中心,主要负责产品的成本和质量。功能的定位自然决定了在财务运营上的各自不同的定位。
    从某个属性来看,企业业务运营可归属为经营活动和财务活动两方侧面,企业组织设计和管理控制系统的构建,也必须考虑经营和财务这两种不同的控制系统及其特性。分层控制同样也是公司财务管理与控制的最有效形式之一,要达到并体现财务治理的充分协调、制约,就必须相应地建立多层次的财务控制及会计管理控制体制。在现代企业所有权与经营管理权分离后所形成的委托代理体制下,公司财务治理的分层控制包括所有者对经营者的控制、总会计师行使会计控制权力和公司会计部门和人员履行会计责任三个层次。在现代企业所有权与经营管理权分离后所形成的委托代理体制下,由于所有者与管理者在事实上存在的信息不对称,即管理者对自己的行动有完全的信息,而所有者却无法直接了解管理者付出行动的努力程度,当所有者对管理者监督不力时,管理者就有机会偷懒或从事利己交易。为解决委托代理体制下的逆向选择、机会主义等问题,所有者需建立一套激励约束机制。有效的激励制度可拉近管理者与所有者的利益,管理者会以更大努力为所有者工作;必要的约束制度可控制管理者的行为,防止管理者损害所有者的利益。全面预算管理既是实施激励制度的基础,又是企业内部财务监控的一种主要方法。
    多数集团企业的财务管理机构分层基本上是总部、事业部、基层三级。在集团公司总部,要使集团公司充分发挥效力,就必须建立一个由若干大权在握的高级管理人员及大批参谋构成的集团公司总部。因此,对集团公司财务部的定位是,对各事业部发挥集中决策、指导、资金中心及监控作用,为集团经营战略的实施提供服务;在各子公司,是集团企业的利润中心,其财务机构定位是对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价,其核心是集中精力做好资金、资产监管和成本监控,及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息;各分公司及其生产车间是某一集团或子公司业务的延伸,是企业的成本中心。现代企业制度下,成本管理应从单靠降低及节约成本的传统方法转向通过优化资源配置、靠更多的技术投入产生更大的效益(即相对降低成本)。因此,对各分公司财务科(组)的职责定位也要从传统的以成本核算职能为主向全方位的成本核算管理职能转变。
    基于这种功能布局的思路,总部对事业部宜实行集权与分权相结合的管理模式。在具体的财务管理权限划分上,可以采取集中筹资权、集中投资权、集中担保和资金调配权、集中收益分配权、集中发票购领管理权;同时,可以分散经营自主权、人力资源管理权、进出口商品的定价权,并适度分散费用开支审批权。这样的财务控制定位可以通过实行内部组织扁平化、内部资金高度集中化、内部核算一级化,实现效率最大化、成本最小化、利润最大化。
    (二) 投资链条与监管效能的联动机制
    目前,一些集团公司依据计划行政体制设置机构,根据法律行政关系进行多层管理控制,下属子公司对应设置机构,职能机构间职责不清,管理链条仍显得过长。因此,如何合理设置组织机构,优化业务流程,使财务控制更好地服务于集团的发展,是我们在考虑集团公司财务控制问题时需要认真思索的。需要建立基于网络的集团公司内部财务管理信息系统,把监管意志通过管理系统实施下去。对于涉及多个行业的集团公司来说,如果各个事业部都执行自己所在行业的会计制度,由于不同行业会计制度的核算方法、会计政策不尽相同,由此必然导致集团公司最终合并的会计信息无对比性,不利于集团公司整体预算编制、绩效考核工作。因此,打破事业部行业界限,在全面实行国家统一的《企业会计准则》的基础上,应建立一套适合集团公司自身特点的会计核算系统。
    随着信息技术的不断发展,生产、销售、财务等管理信息系统在企业内部管理活动中已得到了广泛的应用,特别是进入20世纪90年代后,以互联网、电子商务为代表的信息技术的广泛应用,推动了经济全球市场化的进程,管理信息系统已经由20世纪80年代的MRPⅡ推进到ERP,实现了客户、供应商、制造商信息的集成。在此模式下,网络技术已将财务与生产、财务与客户关系管理、财务与供应链管理等企业经营管理全面集成综合起来,使得生产上能够实现根据客户个性化要求而生产的小批量、多品种的柔性生产方式,管理上可实现生产、库存、销售,资金流、物流、信息流的高度融合,管理方式上可实现源头控制、远程处理、在线管理,使财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了根本改变,达到了原采不可企及的水平,从而实现了财务的动态管理,真正实现了财务管理的事前计划、事中控制和事后反馈,进而实现集团公司整体效率和效益的提高。
    (三) 集中实力与激发活力的驱动机制
    在集团公司内部,所有权与控制权出现了分离,掌握所有权的出资者将公司的日常经济管理委托给管理者。由于管理者和出资者在目标上的差异,产生了代理成本,从而影响了企业的效率,因此,应该通过使管理者承担部分风险(如持有一定量的股份)的方式来约束其行为,达到与委托人的激励相容。可见,激励机制是解决委托一代理问题,完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因,目前的激励机制很不完善,经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来,还未能与企业经济效益真正挂起钩来,缺乏有力的激励约束机制,从而影响了其才能的真正发挥,下属子公司集权管理没有积极性,组织不够灵活,应变能力差。
    集团公司财务控制的关键是要解决好集权与分权,即要妥善处理好集团总部和事业部以及事业部与所属分公司的财务定位问题。我们认为,比较成熟的模式应为“集权——分权——集权”模式。从多数企业的实际情况看,基本做法是集团总部在资金、财务信息和人事等方面实行集中控制,对事业部实行充分分权,同时在事业部内部又实行高度集权。公司财务在集团内部实行“统一领导,分级核算与管理”。一般认为,事业部之间应相对独立,不搞利润平调,并建立一定的竞争关系。但需要注意的是,从企业运行的实践看,过多地设置事业部、过分强调事业部的独立及内部竞争,往往导致集团公司整体运作的低效及对事业部的失控。因此,为解决事业部在有效沟通、协同行动、整体观念方面存在的欠缺,可采取两项措施:一是突出强化总部的集中决策、指导服务及监督考核职能;二是要强调突出各事业部的专业性,并尽量避免各专业在集团内部的竞争。
    (四) 动态运行与权变理念的反馈机制
    许多集团公司在事前决策形成之后,对于进一步的财务管理工作往往止于年度利润规划。它们满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标,而没有进一步将决策具体化,编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。但母公司对子公司的财务控制,完全根据企业所有者的实际需要,是母公司用以取得经营效率的重要手段,切勿为了控制而控制。
    实行务实而富有成效的财务控制,必须注意:集团企业财务控制既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本书所涉及的有关问题仍有待于进一步深入探讨;每一种财务控制方法都是灵活的,有其发挥作用的特定环境,只可“借鉴”,不能“照搬”。同时,集团企业的财务控制是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境,在财务控制上,其控制方式、重点等也要相应变化。
 总之,从以上对集团公司各控制模式的分析中我们可以看出,集团公司进行财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则,绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。我国的集团公司要选择有中国特色的社会主义集团公司财务控制模式。目前,我国现阶段大多数集团公司处于生命周期中成长的初级阶段,现阶段集团公司的战略应该是稳健中求发展,建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制,待集团公司理顺一切关系后过渡到较为成熟的阶段,再适当增大分权的力度。
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