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财务控制机制【简体】【繁體】
添加日期:2017/2/16  点击次数:17532
 
“机制”(machanism)原指机器的构造和运作原理,借指事物的内在工作方式,包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。按照《辞海》的解释,“机制”指的是有机体的构造、功能和相互关系,泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。简单地说,机制就是制度加方法或者制度化了的方法。对于财务控制机制而言,必须确认:第一,机制是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法,财务控制机制不因控制组织负责人的变动而随意变动;而单纯的工作方式、方法是可以根据个人主观随意改变的。第二,财务控制机制本身含有制度的因素,并且要求所有相关人员遵守,而且应该包括各种监督的手段和方法,只有二者结合起来才能发挥作用;而单纯的工作方式、方法往往体现为个人做事的一种偏好或经验。第三,机制是在各种有效方式、方法的基础上总结和提炼的,机制一定是经过实践检验有效的方式方法,并进行一定的加工,使之系统化、理论化,这样才能有效地指导实践;而方式、方法往往只是做事的一种形式和思路,单纯的工作方式和方法则因人而异,并不要求上升到理论高度。第四,机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的,例如,建立起各种控制机制的同时,还应有相应的激励机制、动力机制和监督机制采保证工作的落实、推动、纠错、评价等;而方式、方法可以是单一起作用的。在现实条件下,企业财务控制机制的全面建设,需要从所控制的目标企业的法人治理机构建设着手,通过对其资本和资本结构的实质性控制来展开,并切实凭借经营目标考核兑现来实现。这已经成为财务控制机制的若干关键控制点。
一、组织结构控制
    集团企业是庞大的企业组织,而最高层的管理幅度是有限的,因而就产生了分权。权力分散可能带来局部与整体目标的不一致,分权的集团企业需要适当的控制,而在集团企业内部通过设置特定的组织形式,可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织形式控制涉及的方面很多,这里重点阐述法人治理结构的控制体系。
    (一) 强化董事会   
    凭借资本的威力派驻控制代表,也是加强集团企业财务控制的重要措施。比如,向子公司委派总会计师来实现日常的财务控制,参与子公司的重大经营决策,把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司去,对子公司各类预算执行情况进行监督控制。除此之外,还可以向子公司派遣其他高级管理人员,包括:事业部部长(分管各行业子公司的高级管理人员)兼任子公司的董事长或董事;母公司向子公司派遣董事,把母公司目标贯彻到子公司决策中去,影响子公司董事会的重大决策;通过向子公司派遣代表董事,控制一般业务的决策。
    在现代企业制度下,法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看,公司治理结构以董事会为中心而构建,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制,决定公司的财务状况。从机制角度分析,财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系,实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务控制,首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度,充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构。只有根本性的问题,如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等,才能提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下可设六个委员会:经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。其中最重要的是执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导,掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会独揽公司财务大权,批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司的长期财务目标,审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果,年终对公司的决算进行审查,负责制定股利分配方案。对内部控制而言,一个积极主动的董事会是相当重要的。
    (二) 建立监事会
    在大多数情况下,中国目前的监事会并没有进行强势的监管与控制力量,但是就一些成功企业的案例而言,监事会在实施监管与控制职能上的“魅力”已经开始显现。目前,我国运营的公司监事会主要有两种类型:一种是股份公司的内部监事会;另一种是国有企业的外派监事会。这两种监事会在职责、权利及监督方式上具有一定的异同点,其监督的效力也有所不同。
两种监事会运行的相同之处:其一,监事会和董事会的关系相同,不论哪种监事会,都是公司的监督机构,对董事会的行为和活动起监督作用。具体来讲:董事会必须向监事会报告有关公司政策、利润、经营状况等情况;监事会有权亲自或委托专家审查公司的文件、档案、资产等;监事会有权制止董事会违反《公司法》和公司章程的行为;同时,监事会必须正确行使监督职能,不能干扰董事会的正常活动,一般也不代行董事会职权,不参与、不干预企业的经营决策和经营管理活动,对外不能以公司名义活动。其二,主导目的相同,都以财务监督为核心,根据有关法律、行政法规对企业财务活动及企业负责人的经营管理行为实施监督,确保公司财产及其权益不受侵犯;都是所有者或出资者对企业经营活动的监督。其三,主要职责相同,都需要检查公司财务,都需要监督企业负责人的经营行为,对损害企业利益的行为给予纠正。其四,主要权利相同,都享有法定监督权利;都可以列席有关会议。
    两种监事会运行的不同之处:其一,法规依据不同。股份公司内部的监事会是根据《公司法》依法成立的;而国有企业外派监事会则是根据《国有企业监事会暂行条例》规定,由各级政府直接派出的。其二,适应范围不同。股份公司内部的监事会适用于改制以后的股份有限公司或有限责任公司;外派监事会则主要是针对国有独资公司和国有金融企业而设置的。其三,监督性质不同。股份公司的内部监事会属于股份公司内部法人治理结构的一个组成部分,是公司内设的一个机构;国有企业的外派监事会属于国有资产出资人监督的一种力量,是由政府作为出资人向经由其授权经营的国有独资公司派出的监事会,它和企业是监督与被监督的关系,对被监管企业而言,具有一定的外部性,其运作的独立性更加强烈。其四,组织成员不同。股份公司内部的监事会是由股东代表和适当比例的公司职工代表组成,具体比例由公司章程规定,职工代表由职工民主选举产生。监事会成员不能是国家公务员;国有企业外派监事会是由政府授权的监督管理机构对所监督的企业派出的,它的成员既有来自于国务院授权的监督机构的国家公务人员,也有通过市场机制引进的专业人员。其五,议事方式不同。股份公司内部的监事会的议事方式和表决程序由公司章程规定;而外派监事会则是一种专门机构、专业人才、专职责任、专项待遇的机制,《国有企业监事会暂行条例》也明确规定监事会实行会议制,会议由监事会主席主持,要有会议记录,监事会决议由监事会成员记名表决,经全体监事会的过半数同意方为有效。其六,报酬支付不同。由于股份公司内部蚋嗌摹会成员大部分是由公司被东选举产生的,昕以其撮酣都由公司支付。外派监事会成员大部分是由有关政府部门委派的,所以其报酬不由企业支付,而由委派单位付出,相对超脱和权威一些。其七,权限和职责不同。我们对一些公司的对比调研发现,尽管二者都有其相应的权限与职责的规定,但是相比之下,外派监事会职责规定比内部监事会更加具体明确:一是不仅要检查公司财务,还要查阅与企业经营活动有关的资料,验证企业财务会计报告的真实性、合法性,由此促成了对报告的信息来源也进行审查,使监督力度加大,增强了监督的效果;二是监督的范围加大了,不仅要检查公司财务,而且还要检查企业贯彻执行有关法律、行政法规和规章制度的情况,检查企业的经营效益、利润分配、国资保值增值、资产运营等情况。其八,监督力度不同。外派监事会监督力度大,而股份公司内部的监事会与其相比弱些。外派监事会由所有者派出,对经营者进行有效的外部监督,可以保证国有企业在经营过程中体现所有者的意志,减少代理成本和防止“内部人控制”,从这一角度讲,是较有效的监督机构。当然,一些国有企业的监事会是在一组人马监督数家企业的格局下进行监督的,其时间、精力、信息等都对更有效率的监督提出挑战。
    (三) 总经理与总会计师的财务控制
    集团企业的总经理作为“一把手”,对财务控制负总责,总会计师在总经理的领导下具体设计与运作财务管理与控制工作。总经理与总会计师财务控制职能的明确,对于集团企业的内部治理具有重要意义,也对于集团企业内部成员企业的财务控制主线具有重要意义,例如,集团公司总经理对成员企业总经理的财务控制,集团公司总会计师对成员企业总会计师的财务控制等。
二、资本能效控制
  企业是资本所有者的企业,因此,凭借股权纽带效应强化经常性控制,无疑是一个根本性的控制措施。经过调查分析,我们认为,在集团企业,正常经营活动的出资人财务控制可以通过资本及其结构的砝码主要从三个方面具体进行。
    (一) 授权经营控制
    授权经营的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但授权以外的行为则不予认可。授权控制是通过适当的授权来明确授权事项和使用资金的限额,特别是对有些容易造成损失和资产流失的重要项目做出明确的规定,进行特别授权是必要的防范措施。通过授权控制,可以督促子公司日常财务活动的规范运作,从而保证集团企业整体的有序运行。授权控制的方法是通过授权通知书采明确授权事项和使用资金的限额,特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目做出明确的规定,做到有章可循。例如,在母公司对子公司资金加以集中管理之后,可以对子公司的投资、贷款项目进行授权,即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。
    (二) 资本预算控制,
    从出资人角度看,资本预算是一项行之有效的控制举措。通过资本预算系统地反映出集团企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况,并逐项分解、落实到每一个责任单位,作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据,以确保经营有目标、管理有依据、奖罚有标杆。资本预算控制的目标是保值与增值,要增值就必须先保全,没有资本保全就无所谓资本增值。因此,资本保全是母公司实施资本控制的核心目标。通过资本预算和资本经营报告、审批制度,严格控制子公司的资产经营活动。子公司的年度预算、资本增减、对外投资和孙公司的设立、重要的新建项目和技改项目、重大合同的签订等,事前都必须向母公司报告,其资金融通也须纳入母公司的控制管理活动之中。
    (三) 股权管理控制
    对子公司股本结构进行控制是集团企业财务控制的先导所在。一般而言,母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度,决定其投入到各子公司的股本比例。因此,控股公司是实施资本控制的有效载体。控股公司股权约束应遵循的原则主要是股权投资要纵横结合,适度扩张,横向延伸为主,纵向延伸为辅,以防纵向延伸链条太长而失去控制。
三、目标管理控制
    目标控制是财务运行控制日常推进的核心内容,主要包括预算目标管理控制、目标业绩考核控制和经营风险目标控制。
    (一) 预算目标管理控制 
    预算管理控制是集团企业集权管理方式的重要内容,母公司通过对子公司的预算管理控制来明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实集团部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。
    在预算管理控制中,通常采用事先预算、事中监控、事后分析的方法,实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理。预算是集团企业对所属企业一定时期内资金运动所作的安排,也就是以货币形式对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等有关资金方面预测的具体落实。其实质是建立在财务预测、财务决策基础上的实现事前控制的一种财务管理手段,也是国际上通行的强化集团企业内部科学管理的一种方法。预算管理总体上由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成,其中总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况,其表现形式为三张预计表,以全面反映企业预计的资产、负债、权益、损益和现金流量情况;专门预算反映企业某一方面的经济活动,如产品销售收入预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、重大资本支出预算等。通过编制预算,集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程,争取工作的主动权。
    集团总部通过财务预算的动态管理,可以对子公司及分支机构的主要财务活动实施有效控制和监督,实行预算控制。
    集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划、细心组织,预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制,并且预算的编制须有重点,不同的企业要根据自身情况选择重点。母公司根据集团发展计划提出一定时期内的总目标,据以编制公司的长期规划和年度计划,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算,上报母公司审批。预算强制性地确定了企业发展的战略目标和一个阶段的经营目标,建立了实现目标的企业运行和资源分配的框架。不过,集团公司的预算要服从企业发展的战略规划,从维护和增强集团的核心竞争力以及扩大支柱产业的市场优势的立场出发。
    (二) 目标业绩考核控制
    集团公司及其下属子公司最终目标是获取一定的盈利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:一是合理确定投资回报率,确保资产保值增值;二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系,使考核和监督控制体系不断完善和科学化,主要包括:现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。
    (三) 经营风险目标控制
    仔细观察和深入分析我国集团企业的运行态势,会发现许多企业在务实有效的控制中成长壮大,也会发现不少企业由于种种原因在失效的控制中走向破产。成功的控制经验成就了经典案例,而失败的控制企业也构成了前车之鉴。风险控制实际上伴随着企业生存与发展进程的每一步。如投资的快速扩张问题、融资的按期偿还问题、管理的失去控制问题、规模的过度膨胀问题,等等,各种各样的风险都会将企业的基石化为灰烬,需要时时处处确立起务实、正确的风险观念。
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