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学习型组织基本特征【简体】【繁體】
添加日期:2017/2/16  点击次数:15043
 
    从学习型组织的界定出发,总结创建实践中的种种经验教训,我们不难判定,系统思考、共同愿景、团体学习以及人性化组织是学习型组织的四个基本特征。
一、系统思考成为组织灵魂
    系统思考是学习型组织的核心性内容,也是学习型组织的根本性特征。系统思考可以为组织提供一个新的理念和方法,重新认识自己与所处环境的关系,以实现个人和组织“心灵的转变”:从自己与环境的分割转变为与环境的互动联结;从将问题看成是由“外部”的人与事所引发转变为注重自己的行为如何造成的问题。
    总之,系统思考可以促使学习型组织不断发现问题并找到改进的办法,从而为学习型组织提供不断发展进步的精神灵魂和动力源泉。
    彼得·圣吉在阐明“学习型组织的真谛”时,曾引入Metanoia一词表达学习型组织的精神。Metanoia的意思是心灵的转变,希腊文中是指一种“超觉”体验,在天主教教义中则被理解为“体悟生命的真意”。其旨在说明,通过系统思考实现的心灵转变,可以帮助组织为适应生存而学习,并发展到开创性、前瞻性学习,使组织生命和成员工作体现更多的价值和意义,这犹如掌握到杠杆的支点撬动整个学习型组织的良性运行。
    系统思考是针对企业那样的一个动态性复杂系统而提出的。作为组织的灵魂,系统思考有其特定的内涵和原则:
    1.细节与动态:两种复杂系统
    西方人几乎是“本能”地喜好细节性复杂系统。法国学者埃德加·莫兰认为,西方“‘经典’科学建立在下述观念的基础上:现象世界的复杂性能够和应该从简单的原理和普遍的规律出发加以消解。因此复杂性是现实的表面现象,而简单性构成它的本质。”①在这样的观念基础上,“经典”科学很容易进一步蜕化为具有“简化”、“分割”、“操纵”和“摆布”等特点的“技术认识论”。简而言之,这是一种以注重“细节”的简单化思维看待复杂系统,尽管曾是“经典”科学的主要支柱,但毕竟有它自己的应用范围和边界,越出这样的范围和边界,就无法真正理解复杂系统的本质。
    所以,我们需要引入动态性复杂系统的观念和方法。
    关于动态性复杂系统,彼得·圣吉如此解说,“动态系统是非常微妙的,只有当我们扩大时空范围深入思考时,才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则,那么置身其中处理问题时,往往不断受其愚弄而不自知。”①面对着这样的系统,恰恰需要我们扩大时空范围,即进行开放性的思维。
    那么,企业组织和组织管理应属什么系统?
    若从制造品、制造过程、工艺等角度看,是细节性复杂系统;而从企业内外人员、社会关联等方面来看,应是动态性复杂系统。所以,这是个兼具细节性与动态性的两重性系统。若从组织管理的角度说,其中的主、次是不言自明的,应属动态性复杂系统。
    2.动态性复杂系统的功能
    与细节性复杂系统相比,动态性复杂系统具有两个不同的功能整体性和补偿性反馈。
    动态——整体性是指系统内各部分的互动而构成动态性的整体。
    补偿性反馈是由动态一整体性的特征派生而来。既表示系统是由互动性而构成的整体,又说明系统外对系统内的任何作用都会影响系统原有的互动关系。如果这种影响足够大,便会导致系统的整体变化;如果这一影响力低于一定的阈值,则系统内便有互动性具有的惯性可将外来的影响逐渐消解,从而产生“显性”或“隐性”两种“补偿性反馈”。
    由于这种补偿性反馈的显现有一个时间的滞延(时滞),故系统外部因素对系统的影响,以及系统对这些影响的反作用很容易被人们忽视,特别是“隐性”的补偿性反馈。
    改变这种状况,需要把握不同于细节性复杂系统的思维原则,而这又起始于“心灵的转换”。这一转换包含着三个方面:从着眼于部分转变为看整体;从把人们看作无助的反应者,转为把他们看作是改变现实的主动参与者;从对现状只作反应,转为创造未来。
    3.应对策略
    伴随着思维原则的改变,面对动态性复杂系统,我们必须同时改变应对策略。
    首先,从动态性复杂系统的核心特征和功能出发,按照彼得·圣吉所说的,“寻找小而有效的高杠解”,套用中国人的说法,就是“牵牛鼻子”。动态性复杂系统是“内力”系统,其运行不可忽视内力的作用。对于“内力”系统,虽然可以运用外力,但若使用不当,引起反向性的补偿性反馈,就成了“蛮”力。所以“借力使力”是自然而然的选择。
    其次,需要力争“鱼与熊掌兼得”。
    在这样的思维定势下,西方的企业管理者普遍认为,产品的差别化和低成本不可兼得。
    而偏好于“亦此亦彼”的东方经理人,往往希望两个都要,但要做到这一点,必须有策略的保证。在这方面,日本人提供了成功的范例。他们在开始阶段,全神贯注于低成本,直到在这一方向上有所突破;下一阶段,适当放弃低成本优势,竭力争取差别化,等到在差别化的方面有所建树时,再一次转换方向,向低成本回归,在此同时,尽可能维持已有的差别化……这样,经过多次往复,两个相反的目标,结果确实都达到了。
    所谓的“鱼与熊掌不可兼得”,是我们在思维上自我封闭、策略上不作进取的结果。
二、共创组织愿景
    创建共同愿景是学习型组织的一项修炼,也是一个重要特征。正是通过组织共同愿景的塑造,可以有效推进企业学习型组织的建设。
    1.共同愿景与企业愿景
    共同愿景,英文名SharedVision,是组织中人们共同持有的意象或景象,它要回答“我们想要创造什么”的问题,以营造出众人一体归属的感觉,形成一股深受感召的力量。组织成员具有共同愿景,是构成组织共识和共同价值观的基础。
    企业愿景则是企业作为一个组织,其成员共同拥有的愿景。
    企业愿景要回答企业未来发展成为什么样、将达到何等水平和状态的问题。这应该是人们主观上“想要”的,所以才有动力、才有追求。这又是符合经济发展趋势和企业运行规律的,作为一种“可呈现的希望”,是有将来实现可能的,因而是排斥片面幻想和虚假景象的。为此,企业在描绘和设计其愿景时,要十分注意把握企业愿景的特定组成要素:
    ①企业愿景应该是有前瞻性、期望值的,对未来目标的设定是大家愿意看到的,使企业各利益主体都能产生心向往之感觉的。
    ②企业愿景应借助想象力来表达企业理想性的、意愿性的追求,同时又包涵现实性、合理性的因素,因而既能鼓舞人、激励人,又能吸引人、召唤人。
    ③在企业愿景的描述和表达上,应该是简单扼要、清晰明了、生动易懂的。它可以是一句口号、一段广告语,但更像是一面旗帜、一个号角、一把火炬,点亮人们心中的火焰,震撼人们的精神灵魂,激起人们对希望的追求,形成企业生命中持久的活力动因。如日本索尼以“娱乐全人类”相标榜,美国迪斯尼公司倡导“生产快乐”,中国的盛大集团以“创建网上迪斯尼”为目标,民营的吉利公司的理念“要造中国老百姓买得起的汽车”等等,都以其强烈的震撼力、鼓动性,向全社会释放企业愿景的信息和魅力。
    2.从个人愿景出发
    组织愿景的创造,不是由外部强加或输入,也不是单纯由高层宣示、推行,更不是靠组织制度化的规范来实现的。愿景的领导艺术是从个人愿景出发建立组织共同愿景的。
    这里讲的个人愿景包括领导者个人和员工个人的愿景,共同愿景是由个人愿景汇聚而成,依持个人愿景的汇聚,共同愿景才获得能量和培养资源。共同愿景总是源于个人愿景,又高于个人愿景的。所以,有意创造共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励和引导成员发展个人愿景。当组织的共同愿景形成时,就变成既是“我”的愿景,也是“我们的”愿景。这样的共同愿景就不是纸面上陈述的东西,而是发自个人内心,又体现组织群体的共识和共同价值,更容易在组织内扎根。
    当然,从培育个人愿景出发,并不是要人简单划分出个人愿景和共同愿景两个发展阶段,而是强调组织内的个人愿景和组织愿景连成一体,两者之间形成互动渗透的关系,从而创造出更为强大的综合效应。
3.共同愿景的修炼
    组织共同愿景的形成和创建,不只是组织成员个人愿景的汇聚,而是共同愿景规划设计、修炼提升的过程,贯穿着个人愿景和组织愿景不断地互相分享和互动凝练。其中尤需注意:
    ①改进高层做法。抛弃原有从高层人员愿景自上而下单向灌输的习惯,而以告知、推销、测试、协商沟通和共同创造为递进步骤,扎实推进组织愿景的创建。
    ②学习聆听他人。在组织中达到彼此愿景真正的分享与汇聚,必须经过不断的交谈和沟通,深化对组织愿景的理解和认同,而交谈和沟通是以用心聆听为条件的。共同愿景并不排斥组织内有多样愿景的并存。由用心聆听达到不同个人愿景、组织愿景的途径,是创建共同愿景的关键。
    ③融人企业理念。共创组织愿景是企业的一项基本理念。企业理念还包括目标、使命、价值观等项内容,是一个观念性、精神意志层面上的系列。企业基本理念,旨在使人明确:企业必然要追寻一个大家共同创造的未来景象。这种追寻要服从于企业的目标和使命,和企业核心价值观相适应。
三、组织学习力凝成
    学习型组织的基本特征还集中体现在学习型组织的学习上。这里讲的学习,主要不是学习的内容和方法,而是指组织学习能力、效率的凝成和发展。
    学习型组织的学习,一般分三个层次:个人学习、组织学习和学习型组织。其中的关键是组织学习。因为,只有组织才是学习型组织学习的主体,组织学习既是对组织成员个人学习的协调、整合和提升,又是创建学习型组织的前提和条件。组织学习是在组织相互作用的共同体中产生和发展的,这样的学习不仅导致知识、信息和行为的变化,还增强了组织的革新能力和发展能力,促使组织成长为学习共享系统的组合,从而充分体现一个组织的学习力。
    组织学习力的凝成,可以列出下列的判断标准:能不断创造学习的机会;促进组织成员的交流与对话;鼓励共享知识、技能的团队学习;建立学习共享的制度和规划;促使组织成员共创愿景、共赴使命、共担责任;推动组织与环境相融合。
    组织学习力的培育和发展,往往是在组织的尝试性学习、探索性学习、创造性学习中获得的。彼得·圣吉曾设计过一种电脑模拟的“组织学习实验室”,通过软件系统,尝试各种可能的构想、策略、场景变化,让组织成员得到组织学习的辅导和训练,这是很有启发意义和借鉴作用的。
四、组织结构重建
    学习型组织在组合结构上也与其他组织不同,并由此形成自身制度安排和组织行为上的鲜明特征。
    就企业而言,学习型组织有别于其他现代企业的横向或纵向的组织结构,不采取职能分割、事业部制或矩阵式结构,而主要表现为“地方为主”的网状结构和扁平结构,使之更有人性化。
    这里讲的“地方为主”有其特定涵义,意指组织要最大可能将决策权延至离高层最远的地方,即决策权往组织结构的下层转移,让员工有更多的参与权,并和代表外部环境利益的当地决策者互动协调。
    采取“地方为主”的网络结构、扁平结构,是知识经济时代对企业学习型组织结构重建的迫切要求。
    因为,学习型组织要比竞争对手学习得更好,学习力更强,应对变化更快、更有效,必须在组织结构上精简、减少层次、有弹性,形成不断变化的有机组合,从而在经济和企业发展的两个不同方向,如全球化与本土化、稳定与变化、集权与分置、常规与创造之间建立合理的平衡。
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