首    页 | 组织简介 | 专家团队
在线报名 | 学习平台 | 英文版
@ 佛法 @ | @ 因果 @ | @ 健康 @ | @ 福报 @ | @ 财富 @
@ 人生 @ | @ 事业 @ | @ 孝道 @ | @ 婚姻 @ | @ 教子 @
问题答疑 | 联系我们 | 视频在线
证书查询 | 培训略影 | 合作加盟
本组织机构所有合作授权单位和业务代理老师,均可在本网首页“代理老师和授权机构查验”栏目中查询!否则,必为假冒!咨询电话:400-096-6036
您现在的位置是:首页 >> 瀛︿範鍥湴 >> 详细信息
跨文化管理【简体】【繁體】
添加日期:2017/2/16  点击次数:17757
 
 
文化差异给管理带来了难度,没有较好的文化感知力是不可能搞好管理的。
 
有一则寓言这样讲:有一对父子赶着一头驴进城,子在前,父在后,半路上有人笑他们:“真笨,有驴子竟然不骑!”父亲觉得有理,便教儿子骑上驴,自己走路。走了不远,又有人说:“真是不孝的儿子,竟然让自己的父亲走路!”父亲赶忙叫儿子下来,自己骑上驴背。走了一会儿,又有人说:“真是狠心的父亲,自己骑驴,让孩子走路,不怕把孩子累着?”父亲连忙叫儿子也骑上驴背,心想这下总该没有人说什么了吧!谁知没走多远,又有人说:“两个人骑在驴背上,不怕把驴压死?”父子俩听后赶紧下来,把驴子的四只脚绑起来,用杠子抬着驴子往前走。经过一座桥时,驴子感到不舒服,挣扎了一下,结果掉到河里淹死了。这里面就存在着一个文化差异的问题。天津“狗不理”包子久负盛名,但当其在深圳开分店时,却受到了意想不到的冷遇。因为深圳人很讲究吉利,谁也不愿意到狗都不理的餐厅去吃饭。如果不与深圳的文化融为一体,就面临着生存危机,“狗不理”无奈,最后只好将店名改成了“喜相逢”,结果很快就生意兴隆。中国有一厂家生产了一种孔雀牌手表,商标已在国内注册,并且成为一个知名品牌。有一年该厂家想开拓国际市场,将一批孔雀牌手表投放到欧洲市场,不料却遭到了普遍抗议和抵制。原因很简单,就是他们认为如果用珍贵动物作商标,表明人们随随便便对待它,也是人们对它们的不珍重,同时还把这一观念写进了《商标法》。而中国却不同,除了孔雀牌手表之外,还有熊猫牌彩电等,也是采用珍奇动物作商标。麦当劳在1994年的第15届世界足球赛上做广告时,在食品包装袋上印了参赛的24国的国旗,按说。此项创意将会受到各国球迷的欢迎。但不幸的是,在沙特阿拉伯的国旗上有一段古兰经文,这遭到了阿拉伯人的抗议。因为使用后的包装袋油污不堪,常常被揉成一团丢进垃圾箱。这被认为是对伊斯兰教的不尊重,甚至是对古兰经的玷污。面对严厉的抗议,麦当劳只有收回所有的包装袋,使这次花费很高的行动泡了汤。能不能有效地推行跨文化管理,将直接影响到管理的绩效。跨文化管理侧重于如何实现对迥然相异的价值观念、行为方式与心理机制的整合,以衍生出有利于组织发展的向心力和凝聚力,并最终提高组织的管理绩效。因此,跨文化管理要以整合文化差异为主题,以消除文化障碍为要务,以促进文化沟通为目标。对中国当代管理来讲,应重点做好以下三点:
 
1.培育文化边际人。多元文化的核心差异主要体现在价值观念、行为准则的差别上。要通过树立共同的价值观,促进组织内亚文化的沟通与理解,以实现观念层面的共通,从而促进组织的发展。人,既是管理的主体,又是管理的客体,在跨文化管理中,要实现文化融合、消除文化差异对组织发展带来的不利影响,加强文化优势的互补,首先要做的就是必须实现跨文化组织中管理主客体的人格转型,达到文化边际人的理想人格状态。
 
文化差异使个体面临着文化选择,选择的同时也伴生了边际人。边际人人格在文化转型与文化冲突的场合必然会出现。而跨文化组织中恰恰处处充斥着文化冲突与文化选择。现代文明的转换使越来越多的个体开始关注自我人格的价值意蕴,并对诸多价值观念、行为准则、生活态度进行重新定位与取舍。在跨文化组织中,多元价值观的存在,为生活于其中的个体进行文化选择提供了可能。要求每一个文化个体能够内视自我,通过审慎的反思,对自己进行恰当的文化和价值定位。此时的文化个体要能够对所处的政治、经济、社会环境进行必要的区分、鉴别、选择,从中划定自己所应遵循的价值体系。美国学者库利在《人类本性与社会秩序》一书中说:“在每一种较高级的生产过程中,一个人需要了解并相信自己,越彻底越好。确切地说,他感到自己身上有一种有价值的,同时又是独特的东西——特性。
 
只有经过长期的关注自我的反思,他才能去把握它,才能把它从杂质中净化出来,把它组织结合起来。只有这样,才能使自己一方面摆脱模仿,另一方面摆脱反复无常,才能正视真实的自我,既不羞愧也不狂妄。”正视自我,摆正自我的文化坐标,是文化边际人人格形成的第一步。同时,要在与不同文化的交流与碰撞中,形成全新的视野,培养广阔的胸襟,在与外源文化的交融中,既能跳出原有文化背景的限制,又不简单地落入另一文化的俗套,而是能采取客观、超然的态度,去采撷众长。只有这样,才会成为多元文化交汇中的新人类。正如美国学者帕克在《种族与文化》一书中所说:“毫无疑问,相对于他的文化背景,他会成为眼界更加开阔,智力更加聪敏,具有更加公正和更有理性观点的个人。边际人,相对来说是更为文明的人。”可以这样说,文化边际人是指一种人格样态,它生存于多元文化交汇的特定的时空背景下,通过个体对自身进行恰当的价值定位和适宜的文化审视,在与他源文化的交流与碰撞中,摆脱矛盾,博采众长,从而最终实现超越自我的人格目标。在文化观念上,文化边际人生存于多元文化交融的特定文化时空,对于文化的理解,对于文化的态度直接关系到如何去接触、运用文化为管理服务,从而影响到跨文化管理的效能。处于经济全球化进程中的管理者,特别是处于跨文化组织中的文化边际人,应加强对文化的理解与领悟。必须认识到文化的特征是多元的,文化既具有共性,又具有差异性。文化边际人正确的态度,应该是对多元文化的包容性,对文化差异的敏感性,对文化管理的协同性。只有这样,才能理解管理中的文化差异,促进跨文化管理效能的发挥。在知识结构上,文化边际人除了具备跨文化的视野,还要能面对多元文化的需求,实现国际化的取向。在其基本的知识储备上,要以国际经营为标准,对国际经济、国际政治、国际贸易、国际市场、世界各区域文化有较为深刻的理解和把握。在能力结构上,文化边际人要有较强的跨文化沟通能力,能够在不同的文化环境中作出决策的能力,具有跨越文化边界进行有效交往的能力,对各国法律、财政、经济及社会制度等方面具有真知灼见。
 
2.跨文化的沟通与协调。文化具有管理的功能,管理又因文化而异。在一个越来越非线性的世界里,只有非线性的战略才能创造出巨大的财富。多元文化的碰撞是无法回避的事实,碰撞本身并不可怕,问题如何搞好跨文化的沟通与协调,由碰撞走向融合,由阻力变为动力。耐克公司在这方面作了有益的探索。欧美文化传统的差异使一些人对美国货深恶痛绝。法国巴黎一位女士对穿运动鞋非常反感,她说:“这简直是堕落,不擦鞋是其一,而最可恶的是穿运动鞋。”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子丑陋不堪。为了改变这种情况,耐克公司便在东道国招聘了一些管理人员,把他们带到美国培训,给他们灌输耐克的经营方式,让他们理解耐克这一品牌的意义。那就是体育、表演、洒脱的运动员精神,把耐克的文化融会到东道国,让耐克的精神在那里生根、发芽、开花、结果。
 
与国际著名的跨国公司耐克相比,中国的IT行业新秀新浪公司在跨文化管理上可谓是步履维艰,矛盾层出不穷,最终导致高层政变,使世界华人最大网站的掌门人王志东败走麦城。王志东的出局,的确令人惋惜,他是多元文化碰撞的牺牲品。1998年12月,四通利方公司成功并购海外最大的华人互联网站公司华渊信息,并开始在互联网上建立全球最大的华人网站新浪网(Sina)。在网络风起云涌的2000年,新浪网在那斯达克正式挂牌上市。在网络遭遇寒潮的2001年,他被解除CEO(首席执行官)职务,引发了震惊世界的王志东事件。正如他自己半开玩笑地说:“我们已经由一家国内公司一跃而成为国际公司,还真有一点不习惯。我是一个土生土长的总经理,没留过学,没读过MBA,一步到位做国际性公司,挑战非常大。”股东们自然担心没有国际化经验的王志东难以做好全球市场。四通利方与华渊两家公司原来旗鼓相当,直接合并在一起则容易导致消化不良。从双方的主营业务上看,四通利方的重心在软件,华渊的重心在网站,Richwin是四通利方的立业之本,但在华渊看来,Ri(:hwin只是Interent上的一个小工具。新浪网成立以后,对四通利方来说,公司的远景就变了。但从哪里赚钱还是个大问题。包括个人主页在内,国内的网站已超过2000个,而绝大多数的网站公司,都没有赚到钱,即使在全球,网络领域也只有5%的公司赚钱,如何使四通利方挤进这5%,也是一个为人们最为关注的问题。美国人一直认为是华渊并购四通利方,而非四通利方并购华渊。尤其是投资银行,他们更认同具有美国教育背景的华渊一班人。现在进行冷静地分析,新浪网实际上是一个快速拼凑的组织,中国和美国的两地结构不是一个统一协调的整体,不同文化背景的两个公司还不是一个真正意义上的团队,软件与网站的两种业务尚未融合成一个有机整体。至于如何开展跨文化管理,尚未提到议事日程。在这场裂变中,不只是暴露出新浪网在人事与管理决策方面的剧烈冲突,这也表明要将华尔街与中国内地、台湾的商业文化进行嫁接并非易事。尽管当初合作各方都想在公司中引入更多有不同文化背景的人,让这些有不同文化背景的人相互碰撞,在碰撞中合成,但没想到事与愿违,其结果却不是合成而是分裂。
 
面对多元文化的碰撞与冲突,要搞好跨文化管理,必须在协调沟通上下功夫,并重点做好以下几个方面:一是多理解。文化的差异是客观存在的,不同文化背景的人如何在同一个组织内部愉快地工作,最重要的是相互间的理解。通过文化活动及培训等多种形式,尽量理解对方的观念及行为方式,避免造成不必要的冲突。二是多沟通。跨文化组织一般来说空间跨度较大,给沟通增加了难度。虽然有电信、互联网等通讯工具,但面对面的交流仍然是最好的方式,特别是深层理念的交流与传播,仅靠电子工具还是不够的。三是多培训。培训实际上是沟通的一种方法。耐克公司不论在那个国家办子公司,一般都采取人才当地化战略,同时让这些新加入的异国管理骨干到美国总部进行短期培训,让他们对公司文化有深刻的感受,由开头的理解变为最终连同行为细节都被同化。泰国的正大集团到中国办子公司也是一样,他们首先请中国当地的人事部门,帮助他们招聘合适的人才,然后送到泰国总部进行三个月到半年的培训,让他们在短期内认同其组织文化。然后通过这些管理骨干进一步把组织文化全方位传播给每个员工,使不同的文化逐步走向理解和融合。
 
3.跨文化经营。两种不同的文化会导致两种不同的结果。中国经济在走向世界的过程中,应注意搞好跨文化经营,针对不同文化背景的消费者或产品市场,依据其不同的文化背景,有针对性地采取特定的措施和方法,对消费者或市场加以引导。跨文化经营是经济组织走向世界的必然产物和选择。当代世界经济与文化是紧密联系的。一方面经济活动以文化为基础,其中包含着大量的文化因素;另一方面文化对经济的发展起到了一种调剂和推动作用。由于各国文化背景的差异,经济组织如果对将要进入的市场及其文化背景不了解的话,必然会增加其经营的难度,而且产品开拓市场的成功率也不会高。选择怎样的跨文化经营方式,是能否成功的关键,产品的质量再好、包装再精致、价格再低廉,如果与当地的文化背景不相符,又有什么用呢?儒家文化讲人乡随俗,跨文化经营也应该这样。对产品要进入的市场进行认真了解之后,按照所在地的文化背景去决定自己的产品设计和经营方式,使当地的消费者易于接受。同时在经营方式中加入一些比较吸引人的外来文化,逐步改变市场消费者的文化观念,使之朝着有利于自己发展的方向前进。在这方面,麦当劳可谓是深谋远虑,它深知不与市场所在地的文化相协调,就不会有市场的道理。因而在塑造组织文化、培养一代人成为其忠实顾客上下功夫,从儿童入手,经过几年甚至十几年的努力,把他们培养成麦当劳的忠实朋友。而经济组织一旦掌握了在跨文化经营这一方式,就将会在以下几个方面赢得优势:一是可以树立组织的良好形象,培养品牌,使当地的消费者从内心深处对其有一种亲近感。二是降低劳动成本。依靠当地的人力资源,可以减少从本国派人的成本,在无形中也增加了当地公众与组织之间的好感与友谊。三是材料成本的降低,这样可以充分利用产品市场所在地的原材料,降低材料成本。四是实现本土化经营,这样可以减少与产品市场所在地政府之间的贸易和投资摩擦,改善组织的生产和经营环境。
返回   
身份证号:
专业编号:
    
· 2014年国际注册执行总监资质申...
· 2014年国际注册品牌总监资质申...
· 2014年国际注册营销总监资质申...
· 2014年国际注册行政总监资质申...
· 2014年国际注册人事管理师资质...
· 2014年国际注册工商管理师资质...
· 2014年国际注册营运总监资质申...
copyright@ 2010. International Profession Certification Association All rights reserved.
运营支持:北京中道欧商管理咨询有限公司 京ICP备12008091号
传真:010-87875253 联系电话:400-096-6036 E-mail:foshang@188.com QQ:449663290